Miesięczne archiwum: Marzec 2013

Sterowanie zapasami a inflacja

W pierwszym przypadku ze względu na rosnący liniowo trend kosztów nie możemy ich porównywać w czasie (jak w klasycznym modelu) można traktować jako wielkości stałe. Należy zastosować tu metodę dyskonta dla oszacowania przyszłych wartości obecnych kosztów. Dlatego też należy pomnożyć wzór Harrisa przez czynnik korygujący. Otrzymamy wówczas:

mgr

(3.2)

gdzie:

Q’ – wielkość optymalnej dostawy w warunkach inflacji,

i – stopa inflacji,

r – stopa rocznego jednostkowego kosztu utrzymania zapasu.

W sytuacji inflacyjnej, gdy ceny sprzedaży ustalone są zgodnie z przyrostem inflacji, kupując większą partię dostawy (np. Q1 po cenie Cz,1) zyskujemy to, że nasz dochód będzie pomniejszony o niższą wartość niż w przypadku, gdy kupujemy tę samą ilość Q1 i nabywamy w dwóch partiach Q1,1 i Q1,2 po cenach Cz,1 i Cz,2 przy czym Cz,2> Cz,1 na skutek inflacji.

Natomiast w przypadku, gdy ceny sprzedaży ustalane są jednorazowo, odpowiednio do ceny zakupu, korzystna jest polityka odwrotna niż w poprzednim przypadku. Mniejsze, nabywane po coraz niższych cenach partie powodują szybsze zużywanie nowej, droższej partii, a tym samym wyższą podstawę do naliczenia marży (f – stopa marży). Wówczas optymalną, ze względu na maksymalizację zysku, partię dostawy wyznaczamy na podstawie wzoru:

Koszty magazynowania a liczba magazynów

Bardzo ważną decyzją w odniesieniu do logistyki dystrybucji jest ustalenie liczby i rozmieszczenia przestrzennego magazynów. Tego typu decyzja pociąga za sobą powstawanie dwóch rodzajów kosztów: utrzymania zapasów i przeładunków oraz dostarczenie towarów z magazynu do klienta. Między tymi kosztami zachodzi pewnego rodzaju substytucja, tzn. gdy jeden z nich maleje, drugi rośnie.

Przykładowo, jeśli zmaleją koszty utrzymania magazynów (zmniejsza się ich liczebność) rosną koszty dostaw, ponieważ zwiększa się odległość od odbiorców, zwłaszcza, gdy są oni rozproszeni przestrzennie.

Jeśli weźmiemy pod uwagę liczbę i rodzaj magazynów, przedsiębiorstwa mają kilka alternatywnych rozwiązań.

Pierwszy wariant sugeruje zastosowanie rozbudowanej struktury magazynowej, począwszy od magazynów zakładowych , poprzez duże jednostki centralne, sieć składów regionalnych, oraz znaczną liczbę magazynów lokalnych.

Drugie rozwiązanie polega na ograniczeniu liczby składów przyzakładowych oraz rezygnacji ze szczebla regionalnego.

Następny wariant zakłada tylko dwa ogniwa, a mianowicie magazyny lokalne i centralne.

Czwartym, najprostszym rozwiązaniem są bezpośrednie dostawy z magazynów centralnych do klienta.

Wynika z tego, że istnieją dwie podstawowe tendencje: centralizacji bądź decentralizacji sieci magazynowej.

Wybór konkretnego rozwiązania zależy więc od określonych czynników. Istotniejsze z nich prezentuje poniższa tabela.

Tabela. Kryteria wyboru sieci magazynowej

 

KRYTERIA

 

TENDENCJA DO CENTRALIZACJI

 

TENDENCJA DO DECENTRALIZACJI

  1.   Asortyment
  2.   Wymagany czas dostawy
  3.   Wartość produktu
  4.   Koncentracja miejsc produkcji (dostawców)
  5.   Struktura klientów
  6.   Specyfika narodowa

(np. przepisy, tradycje)

Szeroki

Dłuższy

Wysoka

 

Jedno   źródło

Homogeniczna lub kilku dużych

Niskie

Wąski

Krótszy

Niska

 

Wiele źródeł

Niehomogeniczna lub kilku małych

Wysokie

Źródło: Ch. Schulte, op. cit., s. 225.

Rys historyczny badanego przedsiębiorstwa

Inicjatywa budowy Fabryki Materiałów i Wyrobów Ściernych została podjęta przez Ministerstwo Przemysłu Ciężkiego w 1957 roku, które zleciło Zjednoczeniu Przemysłu Obrabiarek i Narzędzi oraz Przedsiębiorstwu Projektowemu PROZAMET w Warszawie znalezienie odpowiedniej lokalizacji oraz opracowanie wstępnych założeń projektowych. O konieczności budowy Fabryki zadecydował fakt, iż wzrastające zapotrzebowanie przemysłu krajowego na materiały i wyroby ścierne było zaspakajane za pomocą importu. Wśród ośmiu miejsc proponowanych na lokalizację znalazło się miasto   Skamielna Biała. Po rozważeniu warunków lokalizacyjnych wszystkich wytypowanych miejscowości, władze państwowe podjęły decyzję o budowie Fabryki  w Skamielnej Białej. Jednym z pierwszych aktów państwowych w sprawie budowy Fabryki była Uchwała Nr 172/61 Komitetu Ekonomicznego Rady Ministrów z dnia 05 maja 1961 roku. Zarządzeniem Nr 237 Ministra Przemysłu Ciężkiego z dnia 24 listopada 1961 roku powołano przedsiębiorstwo pod nazwą Fabryka Materiałów i Wyrobów Ściernych w budowie z siedzibą  w Skamielnej Białej, rozpoczynające działalność od dnia 01 stycznia 1962 roku. W projekcie założono budowę wieloletnią, ujętą w trzech kolejnych etapach inwestycyjnych, stanowiących zamknięte cykle, umożliwiające podjęcie produkcji w każdym z nich po zakończeniu budowy.

I etap budowy obejmował lata 1962 – 1967. W ramach tego etapu wybudowano sieć dróg i bocznic wewnętrznych, sieć kanalizacyjną, wodną i energetyczną w układach docelowych, z możliwością dalszej rozbudowy w przyszłości oraz wzniesiono następujące obiekty:

–        Wydział Węglika Krzemu,

–        Wydział Regeneracji,

–        Wydział Remontowy,

–        Wydział Energetyczny,

–        Laboratorium Centralne wraz z Oddziałem Półtechniki,

–        budynek administracyjny,

–        Hotel Zakładowy,

–        4 bloki o łącznej liczbie 152 mieszkań,

–        obiekty zaplecza socjalnego i gospodarczego,

–        obiekty, urządzenia i sieci energetyczne[1].

Od 01 marca 1966 roku przystąpiono do rozruchu Wydziału Regeneracji a dwa miesiące później podjęto produkcję ziarna regenerowanego ze złomu ściernego. Najważniejszym i zarazem podstawowym w zakresie produkcji obiektem I etapu było wybudowanie i oddanie do rozruchu w dniu 18 listopada 1967 roku Wydziału Węglika Krzemu, który z dniem 01 stycznia 1968 roku rozpoczął produkcję węglika krzemu z takich surowców, jak piasek kwarcowy i koks naftowy, przy znacznym udziale energii elektrycznej, jako technologicznie niezbędnej w procesie syntezy. Dowodem dużej wiedzy oraz możliwości załogi stało się uruchomienie unikatowej produkcji odgromnikowej węglika krzemu.

Z początkiem 1968 roku Fabryka  w Skamielnej Białej, będąca już w stadium działalności produkcyjnej po I-szym etapie, przystąpiła do dalszej rozbudowy potencjału produkcyjnego w ramach II-go etapu, który  realizowany był w latach 1968-1972 i w tym czasie zostały wybudowane takie obiekty jak:

–        Wydział Elektrokorundu,

–        2 bloki o łącznej liczbie 60 mieszkań,

–        rozbudowano obiekty zaplecza technicznego, socjalnego i gospodarczego.

Oddanie do eksploatacji II etapu budowy nastąpiło w dniu 30 kwietnia 1972 roku a uruchomiony Wydział Elektrokorundu rozpoczął produkcję ziarna ściernego elektrokorundu normalnego i szlachetnego, wytwarzanych z boksytu i tlenku glinu w procesie wytopu w elektrycznych piecach hutniczych. W latach 1979-1981 rozbudowano Piecownię Wydziału Elektrokorundu, zwiększając jego moce produkcyjne.

Fabryka Materiałów i Wyrobów Ściernych, po uruchomieniu I-go i II-go etapu, przyczyniła się do stworzenia 900 nowych miejsc pracy, co dla miasta  Skamielnej Białej miało olbrzymie znaczenie, z uwagi na występujące nadwyżki siły roboczej przede wszystkim bez kwalifikacji, które można było uzyskać poprzez szkolenie na kursach wewnętrznych na stanowiskach pracy oraz w sz Skamielnej Białejch dla pracujących. Fabryka stała się również czynnikiem miasto twórczym, gdyż wniosła duży wkład w postaci środków finansowych na budowę obiektów kulturalnych i użyteczności publicznej, jak Dom Kultury, Oczyszczalnia Ścieków, Żłobek, Przedszkole, budowę ulic, oświetlenia a przede wszystkim budowę bloków mieszkalnych zakładowych i duży udział w budownictwie spółdzielczym.

W stosunku do opracowywanych na początku lat 60-tych założeń projektowych, określone w nim wielkości produkcyjne nie zabezpieczały potrzeb na narzędzia ścierne przemysłu krajowego. Z tego powodu władze państwowe podjęły decyzję o zakupie licencji w Firmie NORTON Company – USA,  obejmującej technologię produkcji, dostawę maszyn i narzędzi oraz szkolenie załogi. Zgodnie z kontraktem od stycznia 1975 roku strona polska przystąpiła do budowy Wydziału Tarcz Ściernych. Po zakończeniu budowy od grudnia 1976 roku strona polska, przy udziale Firmy NORTON, przystąpiła do montażu maszyn, urządzeń i linii technologicznych. W ramach III-go etapu, realizowanego w latach 1975-77, wybudowano:

–        Wydział Tarcz Ściernych wraz ze Spoiwialnią,

–        Wydział Form i Oprzyrządowania,

–        Oddział Remontu Wózków,

–        476 mieszkań spółdzielczych dla załogi,

–        rozbudowano obiekty zaplecza technicznego, technologicznego, badawczego, gospodarczego i socjalnego.

W dniu 03 sierpnia 1977 roku nastąpiło przekazanie do rozruchu Wydziału Tarcz Ściernych, kończące III etap budowy Fabryki.

Fabryka Materiałów i Wyrobów Ściernych UNIFAM S.A w grudniu 1969 roku, decyzją Ministra Przemysłu Maszynowego, została włączona do powstającego Kombinatu Obrabiarek i Narzędzi do Obróbki Ściernej Ponar Jotes, natomiast w listopadzie 1974 roku do Kombinatu Przemysłu Narzędziowego VIS. W tej formie przedsiębiorstwo działało do końca 1988 roku.

Lata 1990-1991, wobec zasadniczej recesji w przemyśle krajowym, zaowocowały znacznym zmniejszeniem produkcji i sprzedaży, zmuszając Fabrykę do ograniczenia zatrudnienia oraz bardzo zdecydowanych działań oszczędnościowych. Szczególnie regres zapotrzebowania w hutnictwie i odlewnictwie miał wpływ na wielkość popytu na wyroby Fabryki. Spowodowało to obniżenie zapotrzebowania przez zakłady przemysłu materiałów ogniotrwałych na materiały ścierne, przy braku alternatywnego rynku na te gatunki ziarna.

Fabryka dokonała w I półroczu 1990 roku istotnych zmian w organizacji sprzedaży, dając szansę ulokowania wyrobów na rynku krajowym oraz zaktywizowała swoją działalność handlową w kraju i za granicą. Podjęto działania umożliwiające pominięcie pośredników w handlu. Rozszerzono zakres akwizycji, docierając bezpośrednio do stałych odbiorców i poszukując nowych. Zawarto bezpośrednie umowy z zakładami przemysłowymi na sprzedaż  75% wyprodukowanych wyrobów. Uruchomiono również sprzedaż w sieci detalicznej oraz wprowadzono formę sprzedaży na kredyt. Ponadto zwiększono – w miarę możliwości – sprzedaż na rynki zagraniczne. W wyniku wprowadzonej reformy zasad gospodarowania, warunki działalności Fabryki uległy zasadniczym zmianom. W połowie roku 1990 opracowano nową strukturę zatrudnienia, uzależniając ją od kompetencji i zadań poszczególnych komórek funkcjonalnych, jednocześnie odpowiednio dostosowując do pracochłonności związanej z obsługą rynku, jak również z popytem na nasze wyroby.

Na wspólny wniosek Dyrektora i Rady Pracowniczej przystąpiono do prywatyzacji drogą kapitałową. Z dniem 14 maja 1991 roku FMiWŚ UNIFAM S.Azostała przekształcona w jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa. W warunkach gospodarki rynkowej, przy międzynarodowym zasięgu konkurencji, sprzedaż wyrobów urosła do funkcji podstawowej, a o kierunkach rozwoju produkcji decydowały przede wszystkim wymagania rynku. Aby sprostać tym zadaniom wyodrębniono pion handlowy. W roku 1992 wprowadzono nowy rachunek kosztów, którego głównym celem było osiągnięcie poprawy gospodarowania w podmiotach i trafności podejmowania decyzji gospodarczych. Jednak w Spółce nadal występowała trudna sytuacja finansowa, na którą istotny wpływ, oprócz spadku zapotrzebowania na nasze wyroby, miały wysokie koszty operacji finansowych oraz brak wpływu gotówki od dłużników. Aby zapobiec pogarszającej się sytuacji finansowej Zarząd Spółki zlecił firmie doradczej EVIP International sp. z o.o. z Warszawy, opracowanie optymalnego wariantu restrukturyzacji, który w swoich założeniach winien uwzględniać konwersję zadłużenia u głównych wierzycieli na udziały w Spółce, co w sposób zdecydowany powinno poprawić sytuację poprzez ograniczenie wydatków na operacje finansowe.

Mimo stopniowej poprawy wyników finansowo-ekonomicznych osiąganej przez UNIFAM S.A od II-giej połowy 1992 roku, zmniejszenia zatrudnienia oraz wzrostowi sprzedaży, Spółka nie była w stanie samodzielnie obsługiwać wysokich kosztów finansowych i zmniejszać kwot zadłużenia podstawowego. Jedynym rozwiązaniem tej sytuacji była restrukturyzacja zadłużenia Spółki.

W dniu 24 czerwca 1993 roku Zarząd Spółki wystąpił do WBK S.A. z wnioskiem o wszczęcie bankowego postępowania ugodowego. W IV kwartale 1993 roku WBK S.A., po przeanalizowaniu propozycji ugodowych, podjął rozmowy z poszczególnymi wierzycielami Unifamu. W trakcie rozmów prowadzonych przez WBK S.A. ustalono, iż nie jest możliwa ugoda bankowa, zakładająca redukcję lub konwersję zadłużenia. W kwietniu 1994 roku opracowany został dodatkowy wariant propozycji ugodowych, zakładający jednoczesną spłatę części zadłużenia, konwersję wierzytelności podstawowych oraz redukcję części zadłużenia. W dniu 22 grudnia 1994 roku zawarta została ugoda bankowa.  Wydanie akcji wierzycielom w zamian za zwolnienie Spółki z długu nastąpiło w dniu 17 sierpnia 1995 roku.

Fabryka Materiałów i Wyrobów Ściernych UNIFAM S.A począwszy od sierpnia 1995 r. jest spółką akcyjną przekształconą w wyniku b.p.u.[2] z jednoosobowej Spółki Skarbu Państwa.

W Spółce UNIFAM S.A akcjonariusze, którzy zamienili wierzytelności na akcje, posiadają 53,3% kapitału akcyjnego natomiast pozostałe 46,7% akcji należy do Skarbu Państwa .

Podjęte od 1990 roku działania restrukturyzacyjno – naprawcze spowodowały, iż do miesiąca sierpnia 1994 roku uregulowano większość zagadnień prawno – organizacyjnych. Całkowicie uporządkowano stan prawny majątku (grunty, budynki), dostosowano zatrudnienie do wielkości produkcji i sprzedaży, w dużym stopniu wprowadzono komputeryzację w Spółce.


[1] Źródło: Dane dostarczone przez UNIFAM S.A.

[2] Bankowe postępowanie układowe – Ustawa z dnia 3 lutego 1993r. o restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw i banków oraz o zmianie niektórych umów (Dz. U. 18, roz 82 ) art. 5 – 37.

Naturalna podatność magazynowania zapasów

Naturalna podatność magazynowa jest to odporność zapasów na warunki i skutki magazynowania , wynikająca z fizycznych, chemicznych i biologicznych cech i właściwości zapasów.

Powyższe cechy magazynowanych zapasów warunkują określony stopień:

  1. wrażliwości na warunki atmosferyczne,
  2. odporności na piętrzenie,
  3. podatności do wybuchu, samozagrzewanie,  samozapalanie oraz łatwopalności,
  4. szkodliwości dla ludzkiego zdrowia,
  5. możliwości uszkodzenia lub zniszczenia innych artykułów stykających się z danym zapasem,
  6. podatność do występowania ubytków naturalnych.

Są to zapasy wyrobów które z jakichś powodów są odporne lub nie na słońce, wilgoć, opady atmosferyczne. Poza tym bada się, czy nabyte artykuły są podatne na ściskanie. Od tego zależy, czy będą one w magazynie składowane w  wolno stojące stosy, czy też układane na regałach.

W znaczącym stopniu utrudniające proces magazynowy są materiały niebezpeczne. Wymagają one dużej uwagi i prawidłowego składowania, ponieważ przy nieprawidłowym obchodzeniu się z nimi mogą spowodować utratę zdrowia ludzkiego bądź śmierć lub uszkodzenie innych zapasów i materiałów. Podobnie jest z materiałami trującymi. W razie nieprawidłowego ich obsługiwanie mogą przedostać się do organizmu ludzkiego a tym samym spowodować uszczerbek na zdrowiu bądź śmierć.

Istnieje cała gama artykułów spożywczych i przemysłowych, która charakteryzuje się właściwościami ubytkowymi, czyli podatnością na występowanie nie dającego się uniknąć ilościowego ubytku masy objętości lub wymiaru zapasu. Ubytki naturalne mogą być spowodowane zachodzącymi procesami biochemicznymi i fizycznymi lub czynnościami manipulacyjnymi. [1]

Znajomość naturalnej i technicznej podatności magazynowej pozwala na określenie zbioru wymagań dla danego zapasu, dotyczących przede wszystkim rodzaju budowli magazynowej, sposobu składowania, warunków mikroselimatycznych, dopuszczalnego okresu przechowywania a także możliwości przechowywania z innymi zapasami w jednej przestrzeni magazynowej.

Przy ustalaniu możliwości wspólnego przechowywania zapasów należy pamiętać, że w jednej przestrzenie nie można prz4chowywać ze sobą wyrobów, które oddziałują na siebie w sposób szkodliwy, a więc:

–         trucizn i środków szkodliwych dla zdrowia z artykułami spożywczymi,

–         materiałów palnych lub wybuchowych z utleniaczami,

–         wyrobów wydzielających zapachy z wyrobami przyswajającymi obce zapachy,

–         wyrobów pylących w wyrobami wchłaniającymi i zatrzymującymi pyły,

–         wyrobów, które przez wzajemne oddziaływanie mogą zmienić swoją budowę i właściwości lub tworzyć nowe związki chemiczne.

W celu ułatwienia poznania przeciwwskazań składowania danego zapasu z innymi zapasami opracowany został wykaz wyrobów w postaci tabeli wykluczeń, których składowanie w tym samym pomieszczeniu magazynowym jest zabronione.


[1] M. Lisińska-Kuśnierz, Wybrane zagadnienia z przechowalnictwa towarów,  AE w Krakowie, Kraków 1992, s. 11.

Koszty przepływu towaru. Kontrakty in blanco

Kontrakty in blanco przynoszą znaczne korzyści zarówno dostawcy, jak i nabywcy towaru. Nabywca minimalizuje koszty zamawiania oraz nie musi utrzymywać zapasów (ze względu na bezmagazynowe zakupy) i z tego też względu nie ponosi kosztów ich utrzymania. Dostawca może dostarczyć materiał bezpośrednio na stanowiska nabywcy czerpiąc go ze:

  1. swego magazynu wyrobów gotowych,
  2. swoich taśm produkcyjnych zaraz po zakończeniu wszystkich procesów technologicznych.

Najbardziej optymalny jest wariant drugi, ale też i najtrudniejszy w realizacji. Koszty przepływu towaru do nabywcy są w tym wariancie najmniejsze, ponieważ nie są w zasadzie przez abywcę ponoszone . porównaniu z tradycyjnymi rozwiązaniami tańszy jest także wariant pierwszy. Towar jest tu pobierany z magazynu dostawcy i nie jest składowany w sferze zaopatrzenia nabywcy. W tym przypadku mamy do czynienia z dwoma magazynami w jednym tzn. magazynem wyrobów gotowych u dostawcy, który jednocześnie pełni rolę magazynu materiałów nabywcy. Ponieważ dostawca zwykle i tak utrzymuje zapasy swoich wyrobów gotowych w związku z tym niekoniecznie musi on pobierać dodatkową opłatę za utrzymanie zapasów. Z reguły opłata taka nie jest pobierana przez dostawcę, ponieważ dzięki długoterminowym kontraktom in blanco ma zapewniony zbyt na znaczną ilość swoich wyrobów. W ten sposób nabywca eliminuje lub w najgorszym przypadku znacznie redukuje koszty utrzymania zapasów. Jeżeli dostawca jest solidny, odbiorca może również liczyć na pynny i bezzakłuceniowy przebieg zaopatrzenia.

Z punktu widzenia nabywcy dużym minusem opisanego systemu zaopatrywania się w materiały jest koncentracja zakupów u jednego dostawcy. Nabywca pozbawia się możliwości skorzystania z asortymentowo, cenowo i jakościowo atrakcyjniejszych ofert innych przedsiębiorstw dostawczych.

Przy podejmowaniu decyzji o zawarciu kontraktu in blanco zaleca się przeprowadzenie szczegółowego rachunku ekonomicznego, który powinien wykazać opłacalność takiego przedsięwzięcia oraz  wnikliwej analizy potencjalnego partnera-dostawcy. Potencjalny dostawca powinien gwarantować realizację wszystkich ustaleń zawartych w kontrakcie. W przypadku, gdy firma dotychczas nie praktykowała współpracy opartej na kontraktach in blanco, a dostawca jest nowy i niepewny, lepiej na początek – dla sprawdzenia rzetelności dostawcy – podpisać krótszy kontrakt, np. 1- lub 1,5 miesięczny a dopiero później, po ustaleniu solidności partnera i korzyści płynących z tego kontraktu, przedłużać współpracę na dalsze okresy.

Przy omawianiu tego zagadnienia należy wziąć pod uwagę, że taka forma zakupu może mieć zastosowanie jedynie do wybranych pozycji i rodzajów dostaw oraz do określonych dostawców. Chodzi tu o takich dostawców, których działalność w całości lub części jest silnie powiązana z przedsiębiorstwem będącym odbiorcą i to zwykle nie tylko na odcinku dostaw, ale także w dziedzinie postępu technicznego i redukcji kosztów[1]


[1] Zob. A. Pabian,Zakup a ograniczenie zapasów, Gospodarka Materiałowa & Logistyka,nr1, 1997, s. 13-14.