Miesięczne archiwum: Kwiecień 2016

Strategie firm transportowych

Strategie stosowane prze firmy zależą od charakteru sektora i od występującego w nim poziomu konkurencji. Transport charakteryzuje – większa niż w innych sektorach – różnorodność struktur rynkowych. Częste są tu monopole – w skali lokalnej, regionalnej, krajowej i międzynarodowej. Dotyczy to przede wszystkim kolei i transportu lotniczego, ale zdarza się również i w przewozach samochodowych. Najczęściej występujące struktury konkurencyjne na rynku transportowym to oligopole, zarówno ścisłe, jak i luźne. Dość szeroki jest także zakres struktur zbliżonych do czystej konkurencji. Spotkać je można w transporcie samochodowym, spedycji, żegludze śródlądowej i trampingu. Na rynkach transportu drogowego mamy często do czynienia ze strukturami zbliżonymi do wolnej konkurencji: z reguły jednak z grupa oligopolową[1].

Z punktu widzenia poziomu głównych form konkurencji w transporcie, jego najistotniejszą cechą  jest zróżnicowanie naturalnych barier wejścia od bardzo niskich do bardzo wysokich. Stąd tez rynki transportowe reprezentują pełen zakres poziomu konkurencji – od rynku doskonale konkurencyjnego do pełnego monopolu. Cechą charakterystyczną transportu jest więc bardzo duży stopień, w jakim państwa i związki państw regulują działanie firm: tworząc bariery wejścia i wyjścia, określając formy i zasady rywalizacji, ustalając własne monopole. Regulującymi rynek mogą być tez sami przewoźnicy. Konkurencja w transporcie występuje nie tylko wewnątrz gałęzi, ale również jako konkurencja międzygałęziowa. W tym sektorze spotyka się różnorodne i złożone sposoby zdobywania przewagi konkurencyjnej. Modele uzyskania przewagi konkurencyjnej mogą opierać się na takich wymiarach działalności strategicznej jak:

  • rodzaje przewożonych ładunków i odległości przewozu oraz zakres wykonywanych usług i stopień korzystania z usług podwykonawców przy realizacji zleceń dla klientów;
  • wysoka lub niska cena oraz wysoka lub niska jakość;
  • rozproszona albo skoncentrowana przewaga konkurencyjna;
  • ukierunkowanie na walkę z rywalami albo na maksymalne zaspokojenie potrzeb nabywców[2].

Elementami konkurencji są z reguły: a) cena , b) czas, c) bezpieczeństwo, d) usługi dodatkowe.

Elementem konkurencji – lub porozumień firm zapobiegających tej formie rywalizacji – jest zawsze cena. „Konkurowanie czasem” polega na elastyczności dostępu w czasie, rozkładzie jazdy, czasie podstawienia pojazdu, pewności, punktualności. Istotny element konkurencji – bezpieczeństwo musi być osobno definiowany w odniesieniu do przewozów pasażerskich i towarowych, niemniej wysteruje powszechnie i ma duże znaczenie. Wreszcie ważnym elementem konkurencji są usługi dodatkowe, wynikające z rodzaju zaspokajanej potrzeby pierwotnej. O usługach dodatkowych należałoby mówić jako usługach towarzyszących  i o kompleksowości pakietu usług.

Jeżeli chodzi o pierwszy wymiar działalności strategicznej odnosi się on do:

  • zakresu świadczonych usług (przewóz, usługi przeładunkowe, spedycja, usługi logistyczne, usługi dodatkowe);
  • zasięgu, w jakim firma sama wykonuje sprzedawane usługi;
  • zakresu obsługiwanych ładunków (wszystkie, płynne, niebezpieczne itd.);
  • zakresu przestrzennego przewozów, czyli odległości, na jakie wykonywane są przewozy.

Opierając się na tym strategia firmy może zmierzać do zwiększenia zakresu usług i do uzyskania oferty kompleksowej. Jednocześnie przedsiębiorstwo może dążyć do produkowania wszystkich usług we własnym zakresie albo do korzystania z pracy podwykonawców. Przedsiębiorstwo może też działać na całym rynku, w jego segmencie lub w niszy rynkowej. Przedstawione strategie odnoszą się bezpośrednio do domeny i zasobów firmy. Wiąże się ona także ściśle z przyjętym sposobem zdobycia przewagi konkurencyjnej. Firma może dążyć do skoncentrowanej albo rozproszonej przewagi konkurencyjnej.

Przesądza to również o tym, czy przyjęta strategia należy do kategorii „przeciw konkurentom”, czy też do kategorii strategii zmierzających do obejścia konkurencji poprzez szczególne dostosowanie się do potrzeb nabywców.

[1] Ciesielski M., Strategie logistyczne przedsiębiorstw, PWN, AE Poznań 1998, str. 99

[2] Ibidem, str.100