Archiwum autora: prace

Koszty procesów logistycznych

podrozdział pracy mgr

Procesy logistyczne  obejmujące procesy rzeczowe, informacyjne i pewne elementy procesów finansowych powodują powstawanie pokreślonych kosztów nie zawsze identyfikowanych z kosztami w ścisłym tego słowa znaczeniu. Mają one wpływ na ogólny rezultat działalności przedsiębiorstwa przez kształtowanie jego wyniku finansowego. Można wyróżnić szereg zdarzeń gospodarczych, związanych z procesami logistycznymi, mających swe ostateczne odzwierciedlenie w kształtowaniu wyniku finansowego. Do nich należą:

  • zużycie pracy żywej oraz środków i przedmiotów pracy, a także usług obcych związanych z realizacją procesów logistycznych,
  • wydatki pieniężne przedsiębiorstwa stanowiące część produkcji dodanej, a będące składnikiem kosztów działalności bądź elementem podziału zysków
  • podatki od nieruchomości i od środków transportowych,
  • opłaty z tytułu korzystania przez przedsiębiorstwo ze środowiska naturalnego,
  • koszty zamrożonego kapitału
  • nadzwyczajne ubytki majątku przedsiębiorstwa, wynikające z zaszłości i niesprawności procesów logistycznych
  • kary umowne nałożone przez dostawców i odbiorców spowodowane niedotrzymaniem uzgodnionych parametrów procesów logistycznych (np. nieterminowych i wadliwych jakościowo dostaw, nieterminowego regulowania zobowiązań),
  • straty z tytułu złej jakości produkcji spowodowanej wadliwym procesem przepływu,
  • straty spowodowane starzeniem się zapasów (np. ubytki naturalne) , przeceny i przeszacowania zapasów itp.
  • utracone potencjalne przychody wynikające z niesprawności procesów logistycznych brak zapasów wyrobu na które jest popyt, bonifikaty i opusty cenowe mające swe źródło w procesach logistycznych  (nieterminowa dostawa, nieodpowiednia jakość lub asortyment).[1]

Możemy wyróżnić trzy podstawowe ujęcia tych kosztów i skutków finansowych w rachunku przedsiębiorstwa:

  • koszty procesów logistycznych sensu stricto, znajdujące swe odbicie w rachunku kosztów przedsiębiorstw, chociaż ich pełne wyodrębnienie wymaga dodatkowych zabiegów ewidencyjnych i rachunkowych,
  • koszty określane jako straty nadzwyczajne, znajdujące swe odzwierciedlenie przy ustalaniu wyniku finansowego
  • koszty w znaczeniu przenośnym, będące utraconymi przychodami, które nie znajdują w ogóle odzwierciedlenia w rachunku wyników przedsiębiorstwa

Rysunek nr 8  przedstawia  zakres kosztów logistycznych /skowronek  str 230

Zakres kosztów logistyki może być traktowany elastycznie. Zależy on przede wszystkim od celów grupowania i wykorzystywania informacji o kosztach.

Mamy więc do czynienia z jednej strony z funkcja poznawczą przy szeroko potraktowanym zakresie kosztów, z drugiej natomiast z aspektem praktycznym i uproszczonym podejściem tych kosztów. Od strony  teoretycznej  istotne jest możliwie pełne kompleksowe traktowanie kosztów, oddające istotę problemu i umożliwiające całkowitą ocenę.

Od strony praktycznej może być to trudne, bądź nie możliwe w świetle przyjętych przekrojów ewidencyjnych. Koszty logistyki w modelowym ujęciu dzieli się na koszty przepływów materiałów i koszty zapasów, które składają się z kosztów procesów fizycznych (rzeczowych) oraz informacyjnych. Uogólniając powyższe można przyjąć, że koszty logistyki to wyrażone w pieniądzu zużycie pracy żywej, środków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne ujemne skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które są powodowane przepływem dóbr materialnych (surowców, materiałów, wyrobów towarów) w przedsiębiorstwie i miedzy przedsiębiorstwami, a także utrzymaniem zapasów.[2]

Koszty logistyki mogą być ujmowane w różnych przekrojach. Podział strukturalny kosztów może mieć cele poznawcze i praktyczne.

Cele poznawcze powinny uwzględniać takie przekroje, które pozwolą na ustalenie:

  • związku kosztów z podstawowymi rodzajami procesów logistycznych – przepływów fizycznych, informacyjnych, utrzymania zapasów itp.,
  • struktury rodzajowej kosztów,
  • zmienności poszczególnych grup kosztów w stosunku do wielkości przepływów materiałów i utrzymywanych zapasów,
  • wykorzystania kosztów w szczegółowych decyzjach logistycznych,
  • miejsc powstawania kosztów i wykorzystania tej informacji w budżetowaniu kosztów.[3]

Wymienione przekroje mogą mieć również zastosowanie praktyczne, jeżeli systemy ewidencyjne pozwalają na taki podział. Praktyczne przyjęcie określonych przekrojów strukturalnych kosztów logistycznych musi uwzględniać przede wszystkim osiągnięcie konkretnego celu. Podział kosztów logistycznych według faz polega na wyodrębnieniu faz zaopatrzenia, produkcji oraz dystrybucji. Fazowy przekrój kosztów logistycznych może być dostosowany do przekroju kosztów według miejsc powstawania.

Kolejnym przekrojem strukturalnym kosztów jest ich podział według podstawowych składników procesów logistycznych.

Rodzajowy przekrój kosztów grupuje koszty według zużycia następujących podstawowych czynników produkcji:

  • amortyzację majątku trwałego zaangażowanego w procesach logistycznych,
  • zużycie materiałów, paliw i energii w procesach logistycznych, a więc w transporcie, magazynowaniu, manipulacji, przetwarzaniu informacji,
  • usługi obce materialne, zwłaszcza transportowe, remontowe, łączności itp.,
  • koszty pracy tj. wynagrodzenie, narzuty na wynagrodzenia oraz tzw. pozapłacowe koszty pracy np. BHP,
  • usługi niematerialne tj. usługi wytworzone przez jednostki sfery produkcji niematerialnej (oświata, zdrowie, opieka społeczna itp.),
  • koszty zaangażowania kapitału obcego np. oprocentowanie kredytów finansujących zapasy, opłaty leasingowe,
  • wydatki pieniężne z tytułu podatków np. od nieruchomości środków transportu oraz opłat (czynsz, dzierżawa).

Wymienione grupy kosztów dotyczą zarówno przepływów produktów jak i ich zapasów. Możemy nazwać je kosztami normalnymi, ponieważ wynikają z realizacji normalnych procesów logistycznych. Oprócz tych kosztów można wyróżnić koszty nadzwyczajne, wynikające ze zdarzeń losowych innych czynników trudnych do przewidzenia. Do kosztów tych zalicza się:

  • kary i inne opłaty finansowe wynikające z zakłóceń  w funkcjonowaniu procesów logistycznych,
  • koszty starzenia się zapasów wyrażające się częściową lub całkowitą utratą wartości użytkowej produktów.

Kolejny przekrój logistyczny to podział na koszty zmienne i koszty stałe.

Do kosztów zmiennych należą te składniki,  które  zmieniają się proporcjonalnie do wielkości działalności logistycznej np. koszty zużycia paliwa w transporcie, koszty zaangażowania kapitału w finansowaniu zapasów.

Koszty stałe procesów logistycznych to te składniki, które w pewnych granicach rozmiarów działalności logistycznej nie ulegają zmianom np. koszty magazynowania w większym stopniu zależą od ogólnego potencjału magazynu (powierzchni lub pojemności magazynu) niż od stopnia wykorzystania tego potencjału. Rysunek  nr 9 przedstawia podstawowe przekroje kosztów logistycznych i ich powiązania.

Przedstawione strukturalne podziały kosztów logistycznych wskazują na złożoność tych kosztów oraz różnorodność czynników kształtujących ich wielkość.[4]

Czynniki kształtujące koszty logistyczne umownie można podzielić na  czynniki:

  • wewnętrzne, kształtowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo,
  • zewnętrzne, w znacznym stopniu niezależne od przedsiębiorstwa

Koszty logistyczne w poszczególnych przedsiębiorstwach są zróżnicowane. Ich wyodrębnianie, analiza ilościowa i strukturalna a  także budżetowanie tych kosztów, mają sens wówczas, gdy stanowią one znaczny udział w kosztach działalności przedsiębiorstwa, a ich redukcja może istotnie wpływać na kształtowanie się wyniku finansowego. W związku z tym do przedsiębiorstwa należy decyzja co do zakresu ujmowania kosztów logistycznych. Stosunek kosztów logistycznych do innych wielkości ekonomicznych charakteryzujących

Działalność przedsiębiorstwa określa się mianem poziomu kosztów logistycznych. Wskaźniki poziomu kosztów logistycznych mogą być podstawą obliczenia  obniżki tych kosztów.

Redukcja poziomu kosztów logistycznych może następować  przez:

  • obniżenie wielkości utrzymywanych zapasów a więc przez przyspieszenie ich obrotu,
  • racjonalizację powiązań transportowych dzięki optymalizacji wyboru środków i dróg transportowych,
  • mechanizację i automatyzacje procesów manipulacyjnych i magazynowych, usprawnienie zarządzania procesami logistycznymi, które pozwalają także na redukcje kosztów starzenia się zapasów i kosztów ich wyczerpania,
  • zastosowanie nowoczesnych systemów informatycznych zwiększających skuteczność zarządzania strumieniami przepływów.

Zastosowaniu odpowiednich instrumentów oddziaływujących  na redukcję kosztów logistycznych  ma służyć kompleksowe i systemowe ujęcie tych kosztów służące poznaniu poziomu i struktury kosztów logistycznych. Koszty logistyczne charakteryzuje miedzy innymi:

  • rozproszenie wśród wielu grup kosztów ujmowanych według tradycyjnych przekrojów (rodzajowego i kalkulacyjnego),
  • wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania przedsiębiorstwa,
  • zmienność wielkości w poszczególnych okresach,
  • rozdzielenie odpowiedzialności za kształtowanie się tych kosztów na wiele komórek organizacyjnych i stanowisk składających się  na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa,
  • pracochłonność czynności związanych z ustaleniem wielkości tych kosztów ogółem, wymagających wielu zabiegów ewidencyjnych i obliczeniowych.[5]

Zjawiska dotyczące kosztów logistycznych mają związek z układami podmiotowymi przedsiębiorstwa, a nie nośnikiem kosztów jaki może być konkretny wyrób.

Wynika z tego, że do planowania kosztów logistycznych (budżetowania) i do kreowania norm tych kosztów należy stosować normy  przedmiotowe.

Budżet kosztów  logistycznych można określić jako zestawienie  przyszłych kosztów procesów logistycznych z podziałem na ich rodzaje, miejsce powstawania oraz okresy.[6]

Budżet stanowi więc pewnego rodzaju limit kosztów. Konfrontacja kosztów rzeczywistych i preliminowanych w budżecie jest podstawowym elementem kontroli kosztów oraz umożliwia powiązanie systemami motywacyjnymi czyli takim rozwiązaniem w którym część środków przeznaczonych na wynagrodzenia uzależniona jest od dotrzymania wyznaczonych limitów kosztów. Z dotychczas przedstawionej treści wynika, że procesy logistyczne wywierają wszechstronny wpływ na ekonomikę  przedsiębiorstwa, a w końcowym rezultacie  kształtują jego wynik finansowy. W procesach logistycznych zaangażowany jest spory majątek trwały (budynki, budowle magazynowe, środki transportu, maszyny i urządzenia). Wywołuje to z jednej strony konieczność ponoszenia kosztów z utrzymaniem i eksploatacją tego majątku, z drugiej zaś strony zaangażowanie kapitałów rodzi skutki, którego kosztem są utracone korzyści alternatywnego ulokowania tych kapitałów. W procesach fizycznego przepływu, a także w procesach informacyjnych zatrudnionych jest wiele osób, co powoduje ponoszenie wysokich kosztów pracy. Zapasy rzeczowe jako składniki majątku obrotowego wywierają także istotny wpływ na wyniki co wyraża się w kosztach zapasów  oraz w zaangażowanych zapasach, kapitałach. Wpływ logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa można przedstawić używając pojęcia rentowności kapitału.[7]

Rentowność kapitału ( ROA ) to stosunek zysku netto do aktywów firmy. Opisując rentowność kapitału wskazuje się zawsze na związek tego wskaźnika z rentownością sprzedaży (ROS) , czyli stosunkiem zysku netto do sprzedaży netto.

Wzajemna relacja tych dwóch wskaźników zależy od rotacji aktywów.  Wskaźnik ROA przedstawia zdolność aktywów do generowania zysków.  Im przedsiębiorstwo lepiej zarządza aktywami, tym wartość tego wskaźnika jest wyższa. .Zależność rentowności kapitału od rentowności sprzedaży i rotacji aktywów  ma swoje logistyczne implikacje. Rotacja aktywów wiąże się zarówno z wykorzystaniem środków trwałych jak i szybkością rotacji majątku obrotowego, w tym także zapasów. System logistyczny przedsiębiorstw wpływa w dużym stopniu na wartość sprzedaży netto. Z logistyką związany poziom obsługi klienta i zasady działania logistycznego firmy w oczywisty sposób determinują część kosztów stałych i zmiennych wpływając na zysk netto. Logistyka oddziaływuje  również na majątek rzeczowy i zapasy  oraz na poziom należności, gotówki oraz wysokość strat nadzwyczajnych.

Badanie wpływu logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa może być także przeprowadzone na podstawie:

  • wskaźników wyrażonych w wielkościach bezwzględnych, które pozwalają ustalić wpływ kosztów logistyki na kształtowanie zysku oraz na zmianę w zaangażowanych zasobach,
  • wskaźników wyrażonych w wielkościach względnych charakteryzujących rentowność przedsiębiorstwa.[8]

Wskaźniki rentowności najpełniej wyrażają bieżącą działalność przedsiębiorstwa. Spośród nich wyróżnia się:

  • wskaźnik rentowności obrotu określony stosunkiem zysku z całokształtu przedsiębiorstwa do przychodów z całokształtu działalności,
  • wskaźnik rentowności majątku określany stosunkiem zysku z całokształtu przedsiębiorstwa do wartości majątku (trwałego i obrotowego), który jest bardziej pojemny gdyż uwzględnia wartość zaangażowanego majątku.

Rentowność majątku można także zapisać jako iloczyn rentowności i szybkości obrotu, który pozwala ustalić wpływ procesów logistycznych na rentowność przedsiębiorstwa oraz na wyodrębnienie kluczowych składników tych procesów tj. kosztów środków trwałych oraz zapasów. Przyjmuje się ,że globalne koszty logistyki przedsiębiorstw  10 – 40% wartości sprzedawanych towarów. Należą do grupy kosztów w której tkwią największe i dotąd nie wykorzystane  możliwości znaczących oszczędności,  dlatego waga problematyki staje się istotna. W  logistyce oprócz stawiania w centrum uwagi obsługi klienta jest nacisk  na racjonalizację i obniżkę kosztów powstających w przedsiębiorstwie na które należy spojrzeć kompleksowo. Na tej filozofii oparte są  trzy koncepcje :

  • globalnych kosztów logistyki, która zakłada że wszystkie przedsiębiorstwa związane z przepływem dóbr i usług powinny być traktowane jako całość  (a nie indywidualnie),
  • współzależności kosztów logistyki, która wskazuje, że poszczególne grupy kosztów są ze sobą nierozerwalnie powiązane, tzn. zmiana w jednym z ich składników wywołuje wzrost, spadek bądź brak zmian w pozostałych ,
  • unikania suboptymalizacji kosztów logistyki czyli sytuacji której wysiłki skierowane na obniżenie kosztów w każdym z elementów indywidualnie z punktu widzenia systemu jako całości nie dają najniższego możliwego poziomu globalnych kosztów logistyki.

Logistyka  wskazuje na potrzebę wprowadzenia całkowicie nowej filozofii zarządzania przedsiębiorstwem polegającej na integrowaniu czynności logistycznych w ramach jednego pionu, bądź też w ramach koordynacji działań komórek odpowiedzialnych za kontrolę poszczególnych kosztów logistyki, łagodząc a nawet eliminując sprzeczności między pionami. W wyniku takiego działania przedsiębiorstwo może osiągnąć niektóre bądź wszystkie z niżej wymienionych celów:

  • wyższy poziom obsługi klienta,
  • redukcję zapasów,
  • szybsze inkasowanie należności,
  • mniejszy stopień rozdrobnienia realizowanych zamówień na oddzielne przesyłki,
  • niższe koszty transportu dzięki konsolidacji ładunku,
  • niższe koszty składowe,
  • poprawę dokładności prognozowania i planowania produkcji,
  • poprawę przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności aktywów.

[1] Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

[2] Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

[3] Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

[4] Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

[5] Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

[6] Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

[7] Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”,  Warszawa – Poznań  1999

[8] Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Zakończenie pracy mgr

Powyższa praca obejmuje zarówno teoretyczne przemyślenia dotyczące funkcjonowania magazynu chemii budowlanej jak i opis procesów logistycznych na nim zachodzących. Ukazane zostają nieprawidłowości i błędy w jego funkcjonowaniu.

Analiza niektórych procesów wynikająca z przeprowadzonych badań pozwala określić i wyodrębnić złe aspekty dotyczące organizacji. Źle utworzony system zmianowy powoduje nierównomierne rozłożenie sił podczas całego dnia pracy. Zła organizacja przyjmowanych dostaw sprawia duże problemy z dotrzymaniem terminowości wysyłek do klienta. Ukazane są również komplikacje dotyczące stanów magazynowych, czego konsekwencją są niekompletne wysyłki do odbiorcy. Jakość dysponowania zwrotami i towarem uszkodzonym na magazynie także powinna być o wiele skuteczniejsza.

Układ magazynu jest zorganizowany w sposób prawidłowy. Nie ma dużych problemów podczas wykonywania kilku czynności na raz (wysyłka, odbiór dostaw, czy składanie zamówień). Towar jest dostępny w regałach na miejscach zerowych i na bieżąco uzupełniany. Wszystkie panujące na magazynie zasady są ściśle przestrzegane (sposoby układania towaru na palecie, wybieranie towaru z miejsc zerowych do równych warstw, pozostawianie porządku po sobie na magazynie). Stany magazynowe monitorowane są na bieżąco. Komunikacja między pracownikami jest bardzo dobra, wszyscy znają swoje obowiązki i prawa.

Rynek chemii budowlanej jest dosyć spory. Liczba asortymentów z tej dziedziny jest bardzo duże, i stale się powiększa o nowe innowacyjne produkty. Analiza opisanego magazynu pozwala ocenić jego funkcjonowanie. Przytoczone przykłady i przeprowadzone badania mogą w pozytywnym stopniu ocenić sprawność omawianej jednostki. Co prawda występują elementy niedopracowane, ale nie mają one aż tak dużego wpływu na całokształt wydajności magazynu.

Przed podjęciem decyzji o otworzeniu własnej platformy magazynowej wysyłka towaru odbywała się za pośrednictwem zewnętrznej firmy. Koszty takiej inwestycji były bardzo duże, a jakość wykonywanych usług nie stała na najwyższym poziomie. Przez okres dwóch lat funkcjonowania nowego oddziału ukształtował się sprawny i efektywny system organizacji. Wszystkie rodzaje czynności logistycznych uległy znacznej poprawie, poczynając od przyjęcia towaru na magazyn po wysyłkę do klienta.

Szczególną zmianę dało,się zauważyć w poprawności wysyłek, co było kiedyś elementem który przynosił największe straty. Liczba zgłaszanych reklamacji ilościowych i jakościowych uległa zmniejszeniu praktycznie do zera. Wpływ na to miał duży nacisk kierownictwa na systemy kontroli wysyłek.

Mocnym punktem firmy jest również kadra pracowników. Większość magazynierów pracuje od początku funkcjonowania magazynu. Ich doświadczenie procentuje w jakości wykonywanych czynności, oraz przede wszystkim krótszym czasie potrzebnym do zrealizowania zadania. Kierownictwo jest otwarte na propozycje ze strony wszystkich pracowników, a w firmie panuje dobra i przyjazna atmosfera.

Zagadnienia, które potrzebują działań naprawczych:

Brak dobrej organizacji dotyczącej ustalania zmian. Często zdarza się, że za duża liczba pracowników jest w okresie w którym nie ma dużo pracy. Na zmianę ranną nie jest potrzeba obsadzenia dużej ilości magazynierów, ze względu na późniejsze braki kadrowe w okresie nasilenia napływu zleceń. Rozwiązaniem byłby nowy system zmian dzielący pracowników na grupy w taki sposób, aby w godzinach 12.00-16.00 nakładały się one na siebie i frekwencja byłaby wystarczająca.

Zła organizacja dostaw. Częstą przyczyną w opóźnieniach na magazynie jest wykluczenie pracowników z procesu kompletacji zamówień w celu przyjmowania dostaw. W magazynie nie jest jasno określone godziny przyjęcia towaru, a często się zdarza, że plac kompletacyjny jest w pełni zapełniony, co powoduje brak możliwości ściągnięcia wysyłki. Wszystkie umowy z dostawcami powinny zostać zmienione co do godzin podstawiania się pod rampę. Za dostawy powinna być odpowiedzialna zmiana nocna, oraz w dzień proces ten powinien odbywać się maksymalnie do godziny 12.00, aby nie kolidować z innymi czynnościami.

Brak organizacji związanej z wózkami widłowymi. Na koniec pracy większość wózków ma rozładowane baterie i następnego dnia nie nadaje się już do pracy. Zmianę baterii powinni dokonywać magazynierzy kończący pracę, aby umożliwić na następny dzień szybkie rozpoczęcie czynności magazynowych.

W firmie powinna być zatrudniona osoba odpowiedzialna za zwroty magazynowe. Niejednokrotnie zdarzało się, że towar który zdecydowano się ponownie przeznaczyć do wysyłki nie jest z powrotem przyjęty na stan. Analogiczna sytuacja ma miejsce podczas towaru uszkodzonego na magazynie. Takie czynniki mają późniejszy wpływ na wysyłkę realizowaną do klienta. W systemie towar widnieje, a okazuje się, że fizycznie na magazynie nie jest on dostępny. Osoba taka byłaby odpowiedzialna za aktualizację takich danych, w celu uniknięcia późniejszych nieprawidłowości.

Nawiązując do poprzedniego punktu powinny być w firmie przeprowadzane inwentaryzacje weryfikujące stany magazynowe. Główna inwentaryzacja ma miejsce pod koniec roku kalendarzowego i na przykład w lipcu, czy w sierpniu rozbieżności pomiędzy stanem magazynowym a systemowym są tak duże, że wykreślenia w zleceniach pojawiają się bardzo często. Należałoby przeprowadzać takie kontrolne liczenia w dni wolne od pracy raz na kwartał.

Mając doświadczenie pracy w różnych centrach logistycznych można przyznać, że w tej firmie organizacja magazynu stoi na wysokim poziomie. Czasami użyte są proste środki, a czasami bardziej skomplikowane, ale w większości ich wybory usprawniają pracę.

Funkcje magazynu

FUNKCJE MAGAZYNU

  1. Funkcja związana z fizyczną ochroną zapasów- ochrona wynika z właściwości fizyko­ chemicznych, zabezpieczenie przed kradzieżą, zabezpieczenie przed włamaniem, oraz przed innymi nadzwyczajnymi zdarzeniami, zapewnienie odpowiednich warunków, ochrona przeciwpożarowa, bezpieczeństwo pracy, odpowiedzialność za eksploatację urządzeń,
  1. Funkcja manipulacyjna- w skład tej funkcji wchodzą wszystkie zdarzenia dotyczące przyjęcia, wydania i przemieszczania towaru
  1. Funkcja konsolidacji ładunków transportowych i zestawienie produktów-(konfekcjonowanie) łączenie towarów od różnych dostawców w partie, łączenie przesyłek mniejszych w większe, oraz szybkie przemieszczanie asortymentu od dostawcy do odbiorcy,
  1. Funkcja obsługi klienta- wydawanie towaru na podstawie listy pobrań bezpośrednio klientowi (tzw. odbiory własne)
  1. Funkcja zabezpieczenia przed nieprzewidzianymi zdarzeniami
  2. Funkcja wygładzania przepływu dóbr- świadome tworzenie większych zapasów dóbr sezonowych np. produkty rolne, lub wytwarzane w długich seriach produkcyjnych,
  1. Funkcja ewidencyjna- ma za zadanie ewidencje całego przechowywanego asortymentu, oraz wszelkie ruchy wykonywane na nim, magazyn musi posiadać wiarygodne informacje o stanach magazynowych.

Wydanie towaru

Kompletowanie to pobieranie odpowiedniej ilości danego towaru z posiadanych zapasów, w celu wysyłki do klienta. Wszystko musi się odbyć zgodnie z zamówieniem. Towar składowany jest na jednej, bądź więcej jednostek ładunkowych. Jest to proces narażony na częste błędy wynikające najczęściej z braku czasu spowodowanego dużą ilością napływających zamówień.

Kompletacja towarów w magazynach odbywa się w godzinach pracy handlowców w całej Polsce. Zlecenia są wysyłane do działu realizacji zamówień w dni powszednie od godziny 9.00 do 17.00. Liczba takich zleceń jest zróżnicowana i zależy przede wszystkim od pory roku. Dziennie realizuje się od 100 do nawet 600 zamówień. Priorytetem firmy jest wysłanie wszystkich zleceń. Duży nacisk kładzie się na zgodność wysyłek z zamówieniem. [1]

Wydrukowane zlecenia przekazywane są magazynierom, którzy posługując się wózkami, tzw. „pieskami” kompletują je na paletach. Na zleceniu widnieją wszystkie niezbędne informacje:

  • kierunek, jest informacją zarówno dla magazyniera i przewoźnika. Jest to numer regionu Polski używany przez firmę Schenker, która zajmuje się dostarczaniem towaru dla klientów. Ten kod daje informacje dla magazyniera w którym miejscu ma ustawić zrobione zlecenie. Jest również niezbędny podczas załadunku tirów rozwożących towar do poszczególnych oddziałów w Polsce. Każda paleta ewentualnie paczka (dotyczy małych zleceń kompletowanych) musi być oklejona etykietą z takim właśnie numerem, oraz innymi niezbędnymi informacjami. Kod kreskowy umieszczony pod numerem zamówienia jest wykorzystywany tylko i wyłącznie przez firmę Schenker.
  • nazwa i adres zamawiającego są umieszczane na każdym dokumencie zaczynając od zlecenia po list przewozowi i naklejki. Dzięki niemu jest możliwość połączenia dwóch lub nawet więcej zamówień, gdyż zdarza się czasem, że w ciągu jednego dnia wpada kilka zamówień od jednego klienta i jeżeli jest taka możliwość, są one ze sobą łączone.
  • indeks towaru wraz z nazwą, ilością oraz lokacją na magazynie. Każdy asortyment magazynowany posiada taki indywidualny kod, z którego możemy odczytać podstawowe informacje o produkcie np. AKT-GK-BT031 -Akryl do płyt gipsowo kartonowych, biały, 31 Oml. SIT-EL-UN-031 -XX -Silikon euro-line uniwersalny biały

-pieczątkę pickera (składającego zamówienie) i kontrolera. Za pomocą takiej informacji prowadzone są statystyki ilości zrealizowanych zleceń przez danego pracownika. Brana jest także pod uwagę ilość kartonów we wszystkich zleceniach. Wszystkie te dane potrzebne są do wyliczenia miesięcznej premii dla magazynierów, która przyznawana jest najbardziej efektywnym pracownikom. Kontrolerzy natomiast rozliczani są z ilości błędów które przychodzą od klientów w postaci reklamacji jakościowych bądź ilościowych. Informacje o tym kto zrealizował i sprawdził zlecenie wpisywane są do komputera przez osoby pracujące w dziale realizacji zamówień. Każda reklamacja jest rozpatrywana indywidualnie przez osobę pracującą w dziale reklamacji.

Za organizację kompletacji towarów, odpowiedzialny jest zastępca kierownika magazynu. Decyduje on o tym kto składa zlecenia, oraz o tym jakich one są rozmiarów. Zazwyczaj ilość jednocześnie składających zamówienia magazynierów mieści się w przedziale 4-10. Największe zamówienia są dla dużych marketów budowlanych. Takie oferty otrzymują najbardziej doświadczeni pickerzy. Ich doświadczenie pozwala zrealizować takie zamówienie stosunkowo szybko, oraz ułożyć towar na paletach w taki sposób, żeby nie sprawić dużych problemów osobie kontrolującej.

Etapy kompletacji towaru:

  • Otrzymanie ofert od przełożonego- magazynier układa sobie zlecenia według kolejności wysyłki, następnie umieszcza je w specjalnym pojemniku zamontowanym na wózku
  • Wybór palety- po obejrzeniu zlecenia pracownik musi oszacować jaką paletę przeznaczy do danego zamówienia. Są do wyboru całe palety jednorazowe, oraz półpalety. Oba rodzaje są wykonane z drewna.
  • Zbiórka towaru- kompletacja towaru według listy pobrań na magazynie. Pracownik zajmujący się tą czynnością musi układać towar na palecie według zasady że najcięższe i największe towary muszą znaleźć się na samym spodzie palety. Jedno zamówienie może składać się nawet z 20-30 palet. Ważne jest ułożenie asortymentu w taki sposób, aby bezpiecznie i beż żadnych uszkodzeń dotarł do klienta.
Ilustracja 6. Sposób układania towaru na palecie

Źródło: Zdjęcie własne

– Umieszczenie zrealizowanego zamówienia w odpowiednim miejscu na placu- Magazynier musi zawieźć towar w odpowiednie miejsce, sugerując się kierunkiem wysyłki, oraz wielkością zamówienia (pełne palety, łub paczki).

Metody kompletacji towarów

Pracownicy magazynu odpowiedzialni są za prawidłowe zagospodarowanie placu ze strefą składowania. Magazynier musi właściwie dobrać urządzenia do przewozu realizowanego zlecenia. Trzeba pamiętać u umożliwieniu pracy pozostałym osobą (poruszanie się w regałach według znanych zasad, składowanie materiałów w sposób nie tarasujący przejazdu.[2]

Magazynier ma możliwość realizacji zamówienia na różne sposoby. Większe zlecenia składające się z jednej pełnej palety, lub więcej układane są w sposób tradycyjny (paleta po palecie). Mniejsze oferty mogą być składane jednocześnie na jednej palecie, lub dwóch półpaletach. Pracownik musi pamiętać, że na jednej palecie może się znaleźć kilka zamówień, jednak o tym samym kierunku. Nie ma możliwości złożenia dwóch różnych kierunkowo zleceń na jednym nośniku. Podczas gdy picker zdecyduje się na składanie jednocześnie zleceń o innych kierunkach musi wziąć dwie małe palety, a następnie po zrealizowaniu zamówień musi rozwieść je na odpowiednie kierunki na placu kompletacyjnym.


[1] Podstawowe zagadnienia współczesnej logistyki, red. r. Kozłowski i A. Sikorski, Kraków 2009, s 96-97

[2] Z. Dudziński, Poradnik.., s. 158-159

Zasady odbioru, przyjęcia oraz wydania wyrobów

Czynności związane z odbiorem, przyjęciem oraz wydaniem towarów decydują w dużej mierze o sprawności funkcjonowania magazynu. Odbiór i przyjęcie odbywają się według specjalnej instrukcji magazynowej, która zawiera metodę kontroli, jej zakres, częstość oraz środki i wykaz personelu, który jest upoważniony do przeprowadzenia tych czynności. Na magazynie przeprowadzana jest pełna kontrola. Zawsze bada się całą dostarczoną partię wyrobów. Wynikiem takiego badania jest ustalenie przyjęcia na magazyn towaru. Może się zdarzyć, że część asortymentu, lub nawet cała partia zostanie odesłana do producenta. Ważnym elementem podczas przyjęcia towaru jest weryfikacja terminu ważności. Dla danego produktu są ustalone minimalne daty przydatności, które nie mogą zostać przekroczone. [1]

Wydanie produktów jest ostatnim etapem procesu magazynowego. Polega na skompletowaniu odpowiedniej ilości wyrobów i przekazanie przewoźnikowi. Magazynier musi pamiętać podczas składania takiego zlecenia o konieczności wydania towaru przyjętego na magazyn najwcześniej.[2]

[ciąg dalszy tej pracy mgr za miesiąc]


[1]   Z.Dudziński,Poradnik…, s.248

[2]    Dudziński, Poradnik…, s. 260

Dokumentacja i ewidencja obrotów magazynowych

Dokumentacja obrotu magazynowego i ewidencja zapasów W każdym magazynie istnieje potrzeba prowadzenia ewidencji ilościowej przechowywanych wyrobów, wyróżniamy trzy rodzaje dokumentacji związanych z:

  • przyjęciem towaru na magazyn
  • wydaniem towaru na zewnątrz do klienta
  • inwentaryzowaniem[1]

Wszystkie zasady opracowywania dokumentacji określone są w instrukcji magazynowej. Kierownictwo kładzie szczególny nacisk na poprawność takich ewidencji.

Zasady opracowywania dokumentacji i ewidencji zapasów

Do sporządzania odpowiednich dokumentacji wyznaczone są odpowiednie osoby, które odpowiadają za ich stan merytoryczny i formalny.

Dokumentacja obrotu magazynowego w firmie Selena dotyczy przede wszystkim wyrobów gotowych chemii budowlanej i w nielicznych przypadkach depozytów magazynowych. W skład takich depozytów wchodzą wszystkie towary niezgodne z zamówieniem, ze zbyt krótkim terminem ważności, oraz materiały inwestycyjne. Kierownicy magazynu są odpowiedzialni za prawidłowy przebieg dokumentacji. Mają za zadanie wyrywkowe monitorowanie magazynierów w tym zakresie, oraz szkolenia i opracowanie szczegółowego zakresu obowiązków. Wszystkie towary niezgodne z zamówieniem nie mogą być przyjęte na magazyn bez podpisu kierownika.

Zgodność dokumentacji pod względem merytorycznym przejawia się poprzez bardzo dokładne sprawdzenie ilościowe i jakościowe towaru zarówno podczas przyjęcia i wysyłki do klienta. Dokumenty takie muszą zawierać podpisy osób odpowiedzialnych za dostawę, realizację zamówień, kontrolę i przyjęcie towaru.

Pod względem formalnym każdy dokument musi posiadać odpowiednią datę, nie można kreślić i poprawiać informacji na nim, jeżeli jest już taka konieczność, to w takim miejscu musi znajdować się podpis magazyniera i pieczątka magazynu. Wszystkie dokumenty powinny być napisane w sposób czytelny, najlepiej drukowanymi literami.


[1]  Z. Dudziński, Poradnik Magazyniera, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006 s. 265

Struktura organizacji gospodarki magazynowej

„Struktura organizacji gospodarki magazynowej jest podstawą, na której opiera się system zarządzania. Tworzy się ją w taki sposób, aby ułatwić sprawne zarządzanie całością gospodarki magazynowej. Stanowi ona istotny warunek sprawnego funkcjonowania systemu logistycznego przedsiębiorstwa i dlatego powinna być ściśle związana z systemem. Do głównych czynników wpływających na strukturę organizacji gospodarki magazynowej należy zaliczyć: kwalifikacje personelu, stosunki międzyludzkie wynikające z ogólnej organizacji przedsiębiorstwa, powiązania koordynacyjne z innymi komórkami przedsiębiorstwa oraz osobowość kierownika.

Magazyn firmy Selena S.A. podporządkowany jest dyrektorowi logistyki. Za pośrednictwem poszczególnych działów sprzedaży, bądź marketingu sprawuje on nadzór nad organizacją magazynu.

Wewnętrzna organizacja magazynu wynika przede wszystkim z jego wielkości. Duży wpływ na jego organizację ma również rodzaj magazynowanego asortymentu oraz funkcja jaką ma spełniać.

Kierownik magazynu jest osobą odpowiedzialną za wszystkie procesy logistyczne zachodzące na magazynie. Jest on rozliczany przez dyrektora logistyki. Podlegają mu zastępcy, którzy mają za zadanie sterowanie bezpośrednie pracownikami magazynu. Na najniższym szczeblu hierarchii znajdują się magazynierzy, w skład których wchodzą [1]

kontrolerzy, osoby obsługujące wózki wysokiego składowania, pracownicy zajmujący się realizacją zamówień, oraz obsługa placu kompletacyjnego.

Ilustracja 1: Struktura organizacji magazynu firmy Selena S.A.

Źródło: Rysunek własny

Relacje pomiędzy poszczególnymi jednostkami.

Firma Selena S.A. nie wprowadziła odpowiedzialności materialnej dla magazynierów.

Towar uszkodzony podczas wykonywania pracy jest dopisywany do kosztów.

Kadra zarządzająca magazynem jest wykwalifikowana, oraz z odpowiednim doświadczeniem na podobnych stanowiskach. Dla magazynierów organizowane są kursy i szkolenia mające na celu usprawnienie pracy, oraz zwiększenie bezpieczeństwa na magazynie.


[1] Dudziński, M. Kizyn, Yademecum…,s. 334

Miejsce firmy Selena S.A. na rynku chemii budowlanej

Pozycja firmy Selena S.A. na polskim rynku chemii budowlanej jest bardzo wysoka. Kluczowym elementem strategii grupy Selena jest jakość. Pojęcie „przewaga dzięki produktowi” oznacza, że w każdej kategorii produktów grupa dąży do tego, aby jej wyroby miały najwyższą pozycję jakościową. Taka strategia zapewnia wysoki poziom zaufania klientów do produktów i procentuje w przyznawanych spółce licznych wyróżnieniach. Selena S.A. jest liderem na polskim rynku w kategorii pian: 37% udziału w rynku, oraz najmuje drugie miejsce w kategorii uszczelniaczy; 19% udziału w rynku.

Działalność grupy Selena obejmuje wszystkie etapy tworzenia produktów: począwszy od zaawansowanych badań, przez produkcję, dystrybucję, marketing, aż po sprzedaż na całym świecie. Na każdym etapie kreowania produktów Selena gwarantuje innowacyjne rozwiązania, które zapewniają utrzymanie najwyższych, światowych standardów, potwierdzonych licznymi międzynarodowymi certyfikatami jakości.

Nagrody otrzymane na przestrzeni ostatnich lat:

2010 rok:

  • „Tytan Professional” został Budowlaną Marką Roku 2009 w kategorii „piany i silikony”;
  • Grupa Selena w pierwszej dziesiątce Pereł Polskiej Giełdy w kategorii „przemysł i budownictwo”. Spółka uplasowała się również na 53. pozycji (z 348) w zestawieniu głównym. Ranking przygotowany przez Gazetę Giełdy „Parkiet”;
  • Selena wśród 500 największych polskich firm według tygodnika „Polityka”- awans o 68 pozycji w porównaniu do roku 2009;
  • „Tytan Professional”- kluczowa marka z portfolio Grupy Selena – w prestiżowym gronie liderów konsumenckiego rankingu TOP MARKA 2010. Przyznane już po raz kolejny wyróżnienie potwierdza wysoką jakość produktów „Tytan Professional”, docenianą przez polskich konsumentów
  • Selena SA już po raz kolejny wśród diamentów Forbesa. Zestawienie skupia prestiżowe grono firm, które w ostatnich trzech latach najbardziej dynamicznie zwiększały swoją wartość.

2009 rok:

  • Grupa Sełena znalazła się wśród najbardziej innowacyjnych firm wybranych spośród Listy 2000 opracowanej przez dziennik „Rzeczpospolita”;
  • Selena otrzymała tytuł Perły Polskie Gospodarki w rankingu opracowanym przez Instytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk wraz z miesięcznikiem „Połish Market”;
  • Selena S.A. otrzymała Dolnośląską Nagrodę Gospodarczą. Wyróżnienie to przyznawane jest podmiotą gospodarczym, których działalność jest szczególnie istotna dla rozwoju regionu;
  • Piana poliuretanowa Tytan Professional 02 65 otrzymała tytuł Wybór Profesjonalisty. Produkt uzyskał najlepsze wyniki w testach jakościowych przeprowadzonych w Kijowie przez czołowe media z branży stolarki otworowej;
  • Selena USA Inc.- amerykańska spółka należąca do Grupy Selena- otrzymała nagrodę 2009 Best of Ełkhart Award w kategorii „Kleje i uszczelniacze”. Ranking wyróżnia najlepsze firmy lokalne działające na rynku amerykańskim.
  • „Tytan Professional”- kluczowa marka Seleny- po raz kolejny został nagrodzony „Złotym Laurem Konsumenta” w kategorii „silikony i pianki”. Celem rankingu konsumenckiego organizowanego przez grupę Media Partner jest wyłonienie produktów, które cieszą się największą popularnością i zaufaniem wśród klientów;
  • Selena S.A. otrzymała po raz trzeci prestiżowy tytuł Lidera Branży Stolarki Budowlanej w kategorii „piany i silikony”;
  • Klej do styropianu Tytan EOS został Produktem Wykonawcy 2009 w kategorii izolacje termiczne i systemy ociepleń. Celem konkursu jest wyłonienie najlepszych dostępnych na polskim rynku produktów wykorzystywanych w pracach budowlanych, oraz remontowo- wykończeniowych;
  • Należąca do Seleny marka Tytan Professional została uhonorowana prestiżowym tytułem TOP MARKA 2009 dla najbardziej znanych brandów na polskim rynku;
  • Selena S.A. została laureatem prestiżowej nagrody Gazele Biznesu przyznawanej dynamicznie rozwijającym się spółkom krajowym, które osiągają dobre wyniki finansowe i są rzetelnym partnerem w biznesie;
  • Selena FM s.a. została wyróżniona certyfikatem Przejrzysta Firma 2008 – nagroda przyznawana jest przedsiębiorstwom, które w swoim działaniu kierują się zasadą wiarygodności i uczciwości finansowej;
  • Selena FM s.a. otrzymała tytuł lidera eksportu na wschód – wyróżnienie przyznane przez Polską Izbę Przemysłowo- Handlową Budownictwa za znaczący wzrost sprzedaży w krajach wschodnich w okresie 2006-2008;
  • Klej do styropianu Tytan EOS został wyróżniony nagrodą TOP BUILDER 2009. Nagroda przyznawana jest innowacyjnym produktom, materiałom i tym systemowym rozwiązaniom, które na polskim rynku wyróżniają się bardzo dobrymi parametrami technicznymi, gwarantującymi wysoką jakość i przewagę technologiczną. [1]

Najważniejsze wydarzenia związane z firmą Selena S.A.:

2010 rok;

  • Wprowadzenie przez Grupę Selena innowacyjnego aplikatora kątowego, w które wyposażone zostały wszystkie uszczelniacze pod marką Tytan Professional; Selena jest pierwszą firmą, która zdecydowała się wprowadzić to rozwiązanie na skalę masową;
  • Nabycie przez Selenę 100% udziałów Przedsiębiorstwa Materiałów Izolacyjnych „Izolacja- Matizol” s.a. z Gorlic- producenta pap i gontów; akwizycja umożliwia Selenie utworzenie kompleksowej oferty dla firm dekarskich;
  • utworzenie spółki Selena Slovakia s.r.o. zajmującej się dystrybucją marek Tytan i Artełit na rynku słowackim
  • Wprowadzenie na rynek technologicznej innowacji Tytan Styro 735 – kleju do styropianu, który jest 7 razy łatwiejszy w aplikacji, 5 razy szybszy i wiąże 3 razy mocniej od tradycyjnych zapraw klejowych;

2009 rok:

-Rozpoczęcie przez grupę Selena budowy zakładu produkcyjnego pian montażowych, uszczelniaczy i klejów w specjalnej strefie ekonomicznej w Nantong koło Szanghaju w Chinach; zgodnie z przyjętym harmonogramem produkcja w chińskiej fabryce została uruchomiona pod koniec 2010 roku; Selena jest pierwszym polskim inwestorem w strefie Nantong;

  • nabycie 51% udziałów hiszpańskiej spółki Industrias Quimicas Lowenberg- producenta i dystrybutora artykułów chemii budowlanej w Hiszpanii; celem akwizycji jest wzmocnienie pozycji konkurencyjnej Seleny i Quiłosy w Europie;
  • Nabycie przez Grupę Selena 100% udziałów rosyjskiej spółki OOO Kvadro- dystrybutora pian poliuretanowych i uszczelniaczy na rynku rosyjskim; celem akwizycji jest zwiększenie udziałów rynkowych i wzmocnienie pozycji Seleny w Rosji;

2008 rok:

  • Wprowadzenie na rynki CEE innowacyjnej piany poliuretanowej z linii Tytan 02;
  • Nabycie przez Grupę Selena 8,5% udziałów w tureckiej spółce Połyfoam Yalitim Sanayi ve Tic Ltd. specjalizującej się w produkcji i dystrybucji piany poliuretanowej do montażu okien i drzwi;
  • Utworzenie w Chinach spółki Selena Nantong Building Materials Co. Ltd. oraz rozpoczęcie inwestycji na terenie strefy ekonomicznej Nantog w celu budowy zakładu produkcyjnego;
  • Utworzenie spółki Tytan EOS Sp. z o.o. i nabycie dwuch zakładów produkcyjnych w Krzeszowicach i Lubinie, wytwarzających produkty do systemów ociepleń, wyroby do osadzania płytek ceramicznych oraz zaprawy murarskie i klejowe;
  • 18 kwietnia 2008- pierwsze notowanie akcji Selena FM s.a.- spółki holdingowej Grupy- na rynku podstawowym Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie;

2007 rok:

  • Uruchomienie działalności w Chinach: powstanie spółki Selena Shanghai Trading Co.- zajmującej się dystrybucją pian i uszczelniaczy, a także zakładu produkcyjnego silikonów Foshan Chinuri Selena Chemical Co.;
  • rozpoczęcie w Rosji działalności przez spółki Selena Server oraz Selena Vostok, zajmujące się dystrybucją pian, uszczelniaczy i klejów pod markami Grupy oraz produktów wytwarzanych poza Grupą;

2006 rok:

  • Powstanie spółki Selena Bułgaria Ltd.- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy, a także produktów wytwarzanych poza Grupą;

2005 rok:

  • Uzyskanie certyfikatu ISO 9001:2000 przez spółkę Libra- producenta klejów i uszczelniaczy;

2004 rok:

  • Powstanie spółki Selena Ukrainę Ltd.- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy, a także produktów wytworzonych poza Grupą;
  • uruchomienie spółki Selena Sulamericana Ltda w Brazylii zajmującej się produkcją pian poliuretanowych, oraz dystrybucją plan, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy i pod markami klientów na terenie Brazylii i innych krajów Ameryki Południowej;

2003 rok:

  • Opracowanie unikalnej receptury i wdrożenie do produkcji piany TYTAN Lexy~ pierwszej na świecie wężykowej piany wysokowydajnej;
  • Utworzenie spółki Finselena Oy w Finlandii- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy;
  • Założenie spółki Selena Italia- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy i pod markami klientów na terenie Włoch i innych krajów basenu Morza Śródziemnego oraz na rynki Europy Centralnej;

2002 rok:

  • Powstanie spółki Selena CA Ltd. w Kazachstanie- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy, a także produktów wytwarzanych poza Grupą;
  • Założenie spółki Selena Deutschłand GmbH w Niemczech- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy i pod markami klientów na terenie Niemiec, Austrii, Luksemburga i Szwajcarii;

2001 rok:

  • Uzyskanie certyfikatu ISO 9001:2000 przez fabrykę Orion- producenta pian poliuretanowych
  • Uruchomienie spółek Selena USA Inc.- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy i pod markami klientów na terenie USA i Kanady;
  • Powstanie spółki Selena Hungaria na Węgrzech Kft- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy i markami klientów, a także produktów wytwarzanych poza Grupą;
  • Założenie spółki Selena Bohemia sro w Czechach- dystrybutora pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy, a także produktów wytwarzanych poza Grupą;
  • Przystąpienie do spółki Kamil Selena Co. w Korei Południowej- produkcja pian, poliuretanowych oraz ich dystrybucja na terenie Korei Południowej oraz innych krajów azjatyckich;

2000 rok:

  • Opracowanie unikalnej receptury i wdrożenie do produkcji piany TYTAN 65- pierwszej na świecie wysokowydajnej pistoletowej piany;
  • Uruchomienie spółki Selena Romania srl w Rumunii- dystrybucja pian, uszczelniaczy i klejów pod markami własnymi Grupy, a także produktów wytwarzanych poza Grupą na terenie Rumunii i Mołdawii;
  • Powstanie spółki Libra zajmującej się produkcją klejów, zlokalizowanej w Dzierżoniowie;

1996rok:

  • Powstanie spółki Orion, producenta pian poliuretanowych, z siedzibą w Dzierżoniowie;
  • Założenie zakładu produkcji uszczelniaczy Carina z siedzibą w Siechnicach

1993 rok:

Powstanie pierwszych spółek z Grupy Selena: Selena S.A. i Selena FM s.a. (wówczas działająca pod nazwą PBM).


[1] Strona internetowa firmy Selena SA. [Dokument elektroniczny]- tryb dostępu: selenafin.com/cms/?_ pageid-123

Organizacja pracy w magazynie

podrozdział pracy mgr

Procedura dotycząca pracy w magazynie jest oparta w większej mierze na przyjmowaniu jak i wydawaniu towaru.

Za procedurę na magazynie odpowiedzialny jest kierownik magazynu, podlegli mu zastępcy oraz magazynierzy. Firma Selena prowadzi sprzedaż towarów, które podlegają częstym kontrolą ze względu na FIFO tzn. dotyczy to dat ważności na produktach i w której kolejności należy wydawać.

Każda nowa osoba zatrudniona w magazynie firmy Selena przechodzi krótkie szkolenie w zakresie swoich obowiązków na powierzonym mu stanowisku pracy w zależności od tego na jakie zostanie przyjęta. Takie szkolenie przeprowadza kierownik zmiany lub kierownik magazynu. Na początku nowy pracownik pracuje pod kontrolą magazyniera z większym doświadczeniem, gdzie również jest zapoznawany z zasadami zbiórki towaru.

Rozpoczęcie czasu pracy na magazynie jest ustalone z wyprzedzeniem miesięcznym na przód, tak aby magazynierzy mogli się zapoznać z godzinami przyjścia do pracy w danym tygodniu. Raca na magazynie odbywa się w systemie trzyzmianowym, z większym nasileniem pracowników na drugą zmianę, ponieważ większość zleceń od klientów spływa w godzinach popołudniowych.

Pracownic magazynu są podzieleni na grupy i odpowiadają za prawidłowy przebieg swojej pracy w poszczególnych obszarach magazynu, które są nadzorowane przez kierowników zmiany. Grupy magazynierów dzielimy na:

  1. Składający zlecenia (picker)- jest to grupa magazynierów, której celem jest składanie

towarów na palecie zgodnie ze specyfikacją, tzn. dokumentem uprzednio wydrukowanym w Dziale Realizacji Zamówień (DRZ), na podstawie którego magazynier składa towar dla klienta. Asortyment na specyfikacji drukuje się w kolejności najbardziej rotowanego towaru pod względem sprzedaży. Dokument ten ma za zadanie usprawnić pracę magazyniera.

  1. Sprawdzający zlecenia- jest to grupa mająca za zadanie sprawdzać towar zrealizowany

na podstawie listy pobrań (specyfikacji) przez pierwszego magazyniera i wychwycić błędy popełnione, jeśli takie się znajdą. W przypadku wyłapania błędu kontroler woła magazyniera odpowiedzialnego za błędne złożenie towaru do jego wymiany na właściwy. Wszystkie błędy są weryfikowane na koniec miesiąca i każdy magazynier jest poinformowany o nich i rozliczany. W przypadku zrobienia większej ilości błędów pracownik wzywany jest na rozmowę do kierownika magazynu i upomniany słownie.

  1. Grupa kompletująca towar według kierunków i zajmująca się foliowaniem palet-

magazynierzy ci odpowiedzialni są za prawidłowe zebranie towaru drobnicowego na paletach zbiorczych według kierunków przygotowując towar do wysyłki dla kuriera. Grupa kompletacyjna ma za zadanie zabezpieczyć towar folią oraz taśmą firmową z nadrukiem SELENA tak, aby osoby trzecie nie miały kontaktu z towarem aż do chwili dostarczenia do klienta.

  1. Operatorzy wózków widłowych- Jest to grupa pracowników obsługująca wszystkie

wózki widłowe, D ich obowiązków należy rozładunek i załadunek samochodów, lokowanie i ściąganie z regałów pełnych palet, oraz uzupełnianie miejsc „zerowych”. Kontrolują oni również towar na magazynie pod względem dat ważności. Odbywa się to według zasady FIFO, czyli pierwsze weszło, pierwsze wyszło.

Podstawowe czynności wykonywane w magazynie:

  1. Przyjmowanie towaru do magazynu od dostawców

Proces ten jest „Przyjęciem Zewnętrznym”. Przyjęcie towaru na magazyn ma na celu uzupełnienie stanów magazynowych tak, aby klient miał ciągły dostęp przez handlowca do asortymentu. Za przyjęcie towaru na magazyn odpowiedzialny jest kierownik magazynu, zastępca kierownika, łub wyznaczony magazynier,

Towar na magazyn jest przyjmowany z reguły na protokół przyjęcia, w którym wpisywana jest nazwa firmy, od której jest dostarczony towar, nazwa produktu, oraz ilość, dodatkowo umieszczana jest data ważności danego produktu. Po zakończeniu przyjęcia towaru na magazyn osoba sporządzająca protokół weryfikuje go z dokumentem od dostawcy WZ, lub innym. W przypadku rozbieżności w dostawie lub uszkodzenia towaru magazyn ma obowiązek zapisać wszelkie adnotacje na protokole przyjęcia, liście przewozowym i poinformować dział logistyki, oraz dział reklamacji o zaistniałym zdarzeniu.

  1. Realizacja towaru na podstawie listy pobrań

Ma za zadanie przygotowanie towaru do wysyłki dla klienta. Lista pobrań jest odzwierciedleniem zamówienia od klienta, który składa je u handlowca firmy Selena i następnie to zamówienie przechodzi przez odpowiednie działy trafiając do magazynu.

Ilustracja 10. „Picker”- magazynier składający zamówienia

Źródło: Zdjęcie własne

Magazynier na podstawie tego dokumentu ma obowiązek zrealizować takie zamówienie. Dokument ten zawiera indeks towaru, jego nazwę, lokację w magazynie, ilość w sztukach i opakowaniach, oraz ilość sztuk w opakowaniu. Ułatwia to magazynierowy skutecznie i bez pomyłki zrealizować zamówienie.

Lista Pobrań po zrealizowaniu wraz z towarem zostaje na placu kompletacyjnym na odpowiednim kierunku, do wysyłki do klienta. Wysyłka ta zostaje poddana ponownej kontroli przez drugiego magazyniera pod względem ilościowym i jakościowym.

  1. Kontrola towaru przed wysłaniem do klienta

Inspekcja ta nie wymaga długiej przerwy w procesie logistycznym, jest bardzo owocna w

skutkach, oraz rygorystycznie przestrzegana. Nie jest to kontrola jakości towarów, a jedynie poprawności złożonego zamówienia.

Ponowna kontrola towaru ma za zadanie wyeliminowanie niezgodności powstałych na skutek błędnie zrealizowanego zlecenia przez pierwszego magazyniera. W przypadku stwierdzenia błędu w zamówieniu osoba kontrolująca informuje o tym magazyniera składającego zlecenie w celu wymiany towaru na właściwy. Następnie podpisuje się na dokumencie za zgodność z towarem.

  1. Układanie towaru na palecie

Czynność ta ma za zadanie zminimalizowanie prawdopodobieństwa towaru na samochodzie podczas transportu do klienta, oraz zabezpieczenie przed przewróceniem, zniszczeniem itd. Dotyczy to drobnicy jak i pełnopałetowych wysyłek do klienta. Magazynier ma obowiązek złożyć towar na palecie według wagi lub wielkości opakowań w pozycji wskazanej przez producenta towaru. Opis jak składować towar powinien znajdować się na opakowaniu (karton, wiadro itp.). Dodatkowym czynnikiem wskazującym poprawne złożenie zlecenia na palecie jest czytelność przez osobę sprawdzającą poprawność na placu. Towar powinien być widoczny, zwrócony etykietami na zewnątrz. Po sprawdzeniu zamówienia magazynier foliujący paletą może poprzekładać towar, aby w sposób wygodny i skuteczny można było zabezpieczyć towar.

  1. Formowanie towaru na palecie z paczek drobnicowych według rejonów [1]

Źródło: Zdjęcie własne

Proces ten ma na celu wyeliminowanie pomyłki przed wysłaniem paczek o innym kierunku w inny rejon Polski. Każda paczka oklejona jest przez pracownika magazynu, na podstawie wcześniej rozniesionych listów przewozowych z naklejkami. Na etykiecie znajduje się odpowiedni numer rejonu, adres klienta, numer zamówienia, oraz ilość paczek w zamówieni i oznaczenie numeru konkretnej paczki w danym zamówieniu (np. Iz8, lub 4z8). Na palecie zbiorczej składane są zamówienia drobnicowe o takim samym kierunku. Firma Schenker podzieliła obszary Polski na 14 rejonów. Np.:

  • ”86”- Warszawa
  • „56M– Kraków
  • ”62″- Wrocław
  1. Zabezpieczenie towaru na palecie

Odpowiedzialny jest za to magazynier wyznaczony do takich czynności w danym dniu przez kierownika magazynu, bądź jego zastępcę. Dodatkowo w okresie sezonu budowlanego zatrudniane są osoby na umowę zlecenie zajmujące się wyłącznie foliowaniem. Zabezpieczenie palety polega na dokładnym ofołiowaniu zlecenia, oraz oklejeniu specjalną taśmą zabezpieczającą z nadrukiem logo firmy.

  1. Bezpieczeństwo magazynu przed utratą majątku firmy

W 90% przypadkach kradzieży na magazynach firmowych odpowiedzialni są pracownicy tejże placówki. Muszą być ściśle przestrzegane normy przez odpowiednie działania, które będą miały na celu wyeliminowanie zagrożenia z zewnątrz jak i wewnątrz. Podstawą do takich działań będzie komisyjne gaszenie świateł, oraz zamykanie drzwi i ich zabezpieczeń w taki sposób, aby nie było możliwości ingerencji osób trzecich. Od wewnątrz są zamontowane skoble przesuwne, tak aby drzwi nie mogły otwierać z zewnątrz. W komisji powinny być zawsze dwie, lub trzy osoby, tak aby zamykany magazyn nie budził podejrzeń w stosunku do jednej osoby. Również jest sprawdzany stan techniczny sprzętu (wózki elektryczne i gazowe, butle z gazem- czy są zakręcone). Otwieranie magazynu powinno odbywać się w podobny sposób, co jego zamykanie, tzn. sprawdzenie zabezpieczeń, sprawdzenie świateł oraz sprawdzenie stanu technicznego pojazdów.[2] Wszystkie drzwi i rampy są plombowane przez kierowników zmiany. Dodatkowo mają oni za zadanie wypełnienie odpowiedniego protokołu plombowania magazynu.

Ilustracja 12. Protokół plombowania magazynu

  I ———–    
  PROTOKÓŁ PLOMBOWANIA MAGAZYNU    
         
LP Miejsce plombowania nr plomby założonej Otwarcie TAJNIE UWAGI
1 Wyjście ewak 1      
2 Wyjście ewak 2      
3 Wyjście ewak 3      
/■… 4 Rampa 1      
5 Rampa 2      
6 Rampa 3      
7 Rampa 4      
8 Rampa 5      
9 Rampa 6      
         
  IMIĘ ! NAZWISKO OSOBY PLOMBUJĄCEJ:    
  PODPIS OSOBY PLOMBUJĄCEJ:    
  …….. I …………………………….    
  IMIĘ I NAZWISKO OSOBY OTWIERAJĄCEJ:    
  PODPIS OSOBY OTWIERAJĄCEJ:    
         
    DATA:    

Źródło: Dokument firmowy

  1. PIPO na magazynie

Jest to metoda wysyłki zapasów oparta na założeniu „pierwsze przyszło, pierwsze wyszło”. Stosując tą metodę zakłada się, że zapasy są rozchodowane z magazynu od pierwszych dostaw do ostatnich. Wszystkie zapasy magazynowe są więc wycenione na koniec okresu według wartości w ostatnich dostawach. Do tych zadań na magazynie jest wyznaczona odpowiednia osoba, odpowiedzialna za taki monitoring. Uzupełnia ona towar odpowiednimi partiami. Pracownicy składający zlecenia pobierają taki towar dla klienta.


[1] D. Waters, Zarządzanie operacyjne, Warszawa 2001, s.312

[2] Twój biznes, red. L. Zakrzewska, Warszawa 2008, s 11-13