Archiwa kategorii: Prace licencjackie

prace licencjackie z logistyki

Promocja usług transportowych

Sprawna sprzedaż usług transportowych wymaga uruchomienia instrumentów i podjęcia czynności ją aktywizujących oraz zintegrowania z innymi elementami planu marketingowego przedsiębiorstwa transportowego. Działalność taką określa się mianem promocji.

Promocja stanowi pozacenową formę oddziaływania na rynek i jest integralną częścią planu marketingowego przedsiębiorstwa. Promocja usług transportowych polega na oddziaływaniu na ich nabywców, przekazywaniu im informacji o cechach, jakości i korzyściach z tytułu ich nabywania, przypominania, i zachęcania do kupna. Polega ona również na kształtowaniu wyobrażenia i wiedzy o przedsiębiorstwie usług transportowych w celu stworzenia dla niego preferencji na rynku. Jest to więc taki sposób komunikowania się przedsiębiorstwa z otoczeniem, który w efekcie ma się przyczynić do zwiększenia popytu na świadczone przez nie usługi transportowe. Na rynku transportowym znajdują zastosowanie następujące formy promocji:

– reklama,

– akwizycja,

  • public relations i publicity,
  • uzupełniająca promocja sprzedaży,
  • sponsoring

Poszczególne formy i techniki stosowania form promocji zależą od celów promocyjnych danego przedsiębiorstwa transportowego oraz następujących elementów: specyfiki poszczególnych narzędzi promocyjnych, rodzaju rynku, stopnia gotowości nabywcy, momentu w cyklu życia usługi i budżetu promocji[1].

Dla firm transportowych najbardziej odpowiednimi sposobami promocji wydają się reklama i sponsoring.

Reklama jest formą promocji o charakterze pośrednim i jej przedmiotem jest konkretna usługa transportowa. Reklama jest płatną formą nieosobistej prezentacji i promocji usługi przez określonego nadawcę. Z uwagi na rozległy zasięg jest ona relatywnie tanim i szybkim sposobem pozyskiwania nabywcy usług transportowych.

Specyfika reklamy jako formy promocji na rynku usług transportowych wynika z ich niematerialności i niemożności ich uprzedniego zaprezentowania. Wymaga przeto znacznych umiejętności doboru i stosowania środków reklamy. Oferowanie sprzedaży idei czy pomysłu stanowi trudne zadanie, stąd nadawcy reklam (w tym transportowych)   dokonują tego w sposób pośredni, np. promowanie korzyści związanych z nabyciem usługi (uprzejmość usługi, tradycje, preferencyjne ceny, atrakcyjność usług towarzyszących).

Dobrym sposobem jest reklamowanie się w Internecie w postaci banerów lub na specjalnych serwerach oraz na stronach internetowych, poświęconych spedycji, transportowi, logistyce. Jest to reklama, która dociera w bardzo szybki sposób do nabywców usług transportowych.

Celem sponsoringu – coraz bardzie powszechnej formy promocji – jest finansowanie i wspomaganie różnych dziedzin życia społecznego i gospodarczego. Motywacją do sponsorowania jest możliwość autopromocji i promocji swych produktów.

Celem sponsoringu jest:

  • upowszechnienie firmy i jej produktów,
  • spowodowanie pozytywnych skojarzeń między sukcesami osób lub instytucji sponsorowanych a przedsiębiorstwem – sponsorem,
  • powstanie i utrwalenie dobrej opinii o sponsorze.

Efekty ze sponsoringu pojawiają się w dłuższym okresie, lecz bezpośrednim efektem jest korzystniejszy image przedsiębiorstwa.

—-

[1] Rydzkowski T., Transport, op. cit., str. 288

Zintegrowany system informatyczny

            Skuteczne zarządzanie firmą bez dysponowania zaawansowanym systemem informatycznym wspomagającym podejmowanie decyzji, staje się we współczesnym świecie coraz trudniejsze. Okres, w którym przedsiębiorstwa wykorzystywały wyłącznie programy finansowo-księgowe, z oddzielnie funkcjonującymi aplikacjami dotyczącymi produkcji, magazynowania czy spedycji, dobiega nieuchronnie końca. Uzyskanie czytelnego, jednolitego obrazu funkcjonowania firmy, który jest wypadkową ogromnej ilości zjawisk zachodzących w skomplikowanej grze rynkowej, może jedynie zagwarantować wdrożony   i dobrze funkcjonujący zintegrowany system informatyczny (ZSI)[1].

ZIS można zdefiniować jako program komputerowy, narzędzie, które służy do integrowania danych pochodzących z wielu źródeł rozróżnianych za pomocą identyfikatorów, w określony strumień informacji.[2]

Odróżnić od systemu informatycznego trzeba system informacyjny, który stanowi zaprojektowaną i stosowaną w przedsiębiorstwie organizację pracy.[3]

Systemy informacyjne przedsiębiorstw działające na rzecz logistyki i wspomagane rozwiązaniami informatycznymi spełniają następujące funkcje:

  • inicjujące (przetwarzanie zamówień, tworzenie dokumentów),
  • planistyczne (prognozowanie zapotrzebowania zależnego i niezależnego),
  • kontrolne (porównywanie wyników z założonymi standardami obsługi klienta),
  • koordynacyjne (planowanie sprzedaży, harmonogramowanie produkcji, planowanie zapotrzebowania materiałowego),
  • integrujące (łączące system przedsiębiorstwa z zewnętrznymi systemami odbiorców, dostawców, usługodawców, np. systemy EDI).[4]

Zintegrowany system informatyczny zazwyczaj składa się z wielu wyspecjalizowanych modułów odpowiedzialnych za różne strefy działalności przedsiębiorstwa. W pełni zintegrowane systemy informatyczne pozwalają na efektywne wspomaganie procesów planistycznych sprzedaży, jej prognozowanie, planowanie potrzeb materiałowych, bilansowanie dostępnych zasobów (ludzkich, wytwórczych, transportowych, magazynowych i finansowych). Najbardziej wyrafinowane systemy wspomagają także podejmowanie operacyjnych decyzji w transporcie i magazynowaniu. Jednak cechą charakterystyczną ZSI jest to, że wszystkie te aplikacje korzystają z tej samej bazy danych wspólnej dla całego przedsiębiorstwa. Dobrze działający ZSI czuwając nad całością prac wykonywanych w przedsiębiorstwie, jest w stanie dostarczyć cennych informacji dla wszystkich szczebli zarządzania w firmie. Odpowiednio obrobione dane będą podstawą do podejmowania przez zarząd decyzji strategicznych i zaplanowania polityki długofalowej. Dane pochodzące z tej samej bazy danych będą służyć również do podejmowania decyzji krótkookresowych , operacyjnych oraz do dokonywania bieżącej kontroli funkcjonowania firmy.

Dane zbierane przez system informatyczny i poddane skomplikowanym algorytmom dają podstawę do wspomagania zarządzania logistyką współczesnych przedsiębiorstw.

Dobrze funkcjonujący ZSI powinien w efekcie swojego działania doprowadzić do wielu pozytywnych zmian w każdej firmie. Celem zastosowania tego systemu jest obniżenie kosztów działania przedsiębiorstwa.

Zintegrowane systemy informatyczne zapewniają:

  • bezpośrednią łączność z systemem Klienta,
  • szybką i prostą procedurę rezerwacji zleceń,
  • szybkość i niezawodność przekazywania informacji,
  • optymalizację gospodarki magazynowej,
  • sprawne raportowanie na temat przebiegu współpracy,
  • zintegrowanie systemu księgowego z pozostałymi systemami.

Pozytywy z zastosowania ZSI są szeroko przedstawiane we wszystkich sferach, lecz istnieją pewne przeszkody wdrażania tego rodzaju oprogramowania. Jedną z ważniejszych przyczyn jest obawa firm przed dokonaniem niezbędnych zmian w ich funkcjonowaniu, które często mają rewolucyjny charakter. Wraz z wprowadzeniem ZSI musi ulec zmianie organizacja pracy. Wprowadzenie nowych procedur wymaga uzupełnienia wiedzy informatycznej i ekonomicznej przez personel. Obawy występują również o to, że specyfika działania przedsiębiorstwa nie zostanie w pełni objęta programami oferowanymi przez firmy informatyczne.

Jednak główną przyczyną nie wprowadzenia ZSI w przedsiębiorstwie jest wysoki koszt tego oprogramowania. Z kosztem tym wiąże się nie tylko zakup licencji na specjalistyczny program, ale również budowa właściwej platformy sprzętowej, a także nakłady związane z niezbędnymi modyfikacjami programu i wielomiesięcznym jego wdrożeniem przez firmę konsultingową.

Tabela 2 Wykorzystywanie rozwiązań teleinformatycznych i systemów wspomagania procesów w firmach logistycznych

Usługa Udział procentowy

(stan na 2001 rok)

Poczta elektroniczna 94%
Internet 92%
Samodzielny system IT księgowy i/lub kadrowy 80%
Dzierżawione łącza telekomunikacyjne 74%
Samodzielny system IT zarządzania finansowego 58%
Samodzielny system IT magazynowy 58%
Intranet 38%
Samodzielny system IT zarządzania środkami transportu 36%
System dużej bazy danych lub hurtownia danych 34%
Inny samodzielny system IT 26%
System CMR wspomagający kontakt z klientami 18%
Zintegrowany system klasy MRP II/ERP 12%

Źródło: Logistyka XXI wieku –efektywność zarządzania procesami . www.logistykafirm.com

Jak wynika z badań podstawowe rozwiązania informatyczne wykorzystywane w firmach logistycznych to: wszechobecna poczta elektroniczna, Internet i system IT obsługujący kadry i płace. Jest to zestaw minimalny, który obsługuje każdego pracownika ułatwiając mu kontakty wewnętrzne i zewnętrzne (e-mail), zdobywanie informacji (Internet) oraz szybki dostęp do danych o swojej sytuacji pracowniczej. O szczebel wyżej znajdują się systemy zbliżające firmę do efektywnego zarządzania procesami finansowym, magazynowymi i transportowymi. Prawdziwa elitę przedsiębiorstw stanowią te, które dysponują hurtowniami danych oraz wysoce zintegrowanymi systemami wspomagającymi zarządzanie klasy MRP II/ERP.

[1] Jagiełło Tomasz, Informatyka w logistyce, Spedycja Transport Logistyka, Nr. 11/2002, str.36

[2] Majewski Jerzy, Informatyka dla logistyki, Poznań 2002, str. 20

[3] Ibidem, str.20

[4] Ibidem, str.17

Szeroko rozumiany rynek usług transportowych

Szeroko rozumiany rynek usług transportowych jest polem zmagań wielu przedsiębiorstw w tej branży. Dla lepszego przedstawienia sytuacji na rynku usług transportowych zastosujemy model konkurencji M. E. Portera – model pięciu sił konkurencyjnych: groźba nowych wejść, konkurenci, substytuty, siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców[1].

Poszczególne siły konkurencyjne zostaną scharakteryzowane w tabelach[2].

Tabela 1 Rywalizacja w branży i groźba ze strony substytutów

A) tempo wzrostu rynku Niskie, malejące, prawie cały sektor w fazie dojrzałej
b) udział kosztów stałych Z reguły średni lub wysoki, bardzo zróżnicowany
c) bariery wejścia Zróżnicowane, głównie kapitałowe i administracyjne, w zakresie technologii i informacji – średnie lub wysokie.
d) bariery wyjścia Średnie lub wysokie
e) liczba i różnorodność rywali Różna liczba rywali, małe zróżnicowanie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 2 Niebezpieczeństwo nowych wejść

a) Korzyści skali Związane z wykorzystaniem środków trwałych, konsolidacją i tworzeniem sieci oraz systemów
b) wymagania kapitałowe Z reguły duże, ale zróżnicowane w ramach sektora
c) krzywa doświadczenia Średnie znaczenie
d) regulacja ze strony państwa i przewoźników Bardzo duży zakres i skala
e) dostęp do informacji o sektorze Z reguły przeciętny

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 3 Siła przetargowa nabywców

a) poziom koncentracji nabywców Zróżnicowany, czasami bardzo silny
b) koszty przestawienia nabywców Z reguły niskie
c) skłonność nabywców do integracji wstecz Duża w transporcie samochodowym
d) poziom poinformowania nabywców Z reguły duży
e) udział kosztów dostawcy usług w kosztach nabywców i znaczenie sprzedawanych usług dla zysków nabywcy Zróżnicowane, generalnie średnie, udział kosztów i znaczenie dla zysków często rozłożone przeciwstawnie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.96

Rysunek 4 Siła przetargowa dostawców

a) zróżnicowanie produktów Małe lub średnie
b) koszty przestawienia małe
c) poziom koncentracji średni
d)skłonność do integracji w przód Nie występuje
e) substytuty brak

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5.1. w Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit, str.96

Na podstawie informacji przedstawionych w tabelach 1-4 można wnioskować, że rynek usług transportowych jest bardzo trudnym rynkiem do konkurowania. Duża liczba konkurentów świadczących usługi tego samego rodzaju, wysokie koszty stałe prowadzenia działalności, wysokie bariery wyjścia i wejścia, związane z regulacjami prawnymi, bardzo duża siła przetargowa nabywców powoduje to, że w tym sektorze walka konkurencyjna staję się coraz bardziej ostrzejsza.

Firmy transportowe konkurują przede wszystkim ceną oraz zakresem i jakością oferowanych usług. Strategie konkurencyjne zostaną szerzej omówione w dalszej części opracowania.

Na rynku usług spedycyjnych utrzymywała się rozdzielczość w zakresie świadczenia usług transportowych, które można nazwać standardowymi i usług kurierskich, dla których pokonywanie przestrzeni było w szczególny sposób związane z walką z czasem[3]. Usługi kurierskie były oferowane przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne (np. poczta), a teraz są częścią oferty większości dużych firm spedycyjnych (TNT, UPS, Stolica i tp.).

Znaczne miejsce na rynku usług spedycyjnych zajmuje transport intermodalny. W terminologii ECMT jak również UN/ECE pojęcie transport intermodalny oznacza system przewozu ładunków co najmniej dwoma rodzajami transportu w jednej i tej samej jednostce ładunkowej, bez konieczności przeładunku samego ładunku przy zmianie rodzaju transportu[4]. W bardziej szerokim rozumieniu pojęcie intermodalnośći stosuje się do opisania systemu transportowego wykorzystującego dwa lub więcej rodzajów transportu w celu przewiezienia jednostki ładunkowej lub pojazdu samochodowego w ramach kompleksowego łańcucha transportowego „od drzwi do drzwi”[5].

Kryteria jakości wykonywania przewozów intermodalnych są podobne do kryteriów wykorzystywanych w ogóle dla rynku usług transportowych. Są to:

  • Czas dostawy – czyli całkowity czas od chwili, gdy jednostka ładunkowa jest gotowa do transportu, do momentu dostarczenia jej do odbiorcy;
  • Niezawodność – rozumiana jako prawdopodobieństwo przybycia do terminalu docelowego bez opóźnień;
  • Elastyczność – łatwość z jaką system adaptuje się do nieprzewidzialnych zmian wymagań logistycznych;
  • Monitoring – możliwość pozyskiwania informacji o statusie ładunku;
  • Dostęp do terminali przeładunkowych – łatwość, z jaką system intermodalny może zostać użyty;
  • Ochrona i bezpieczeństwo ładunków – prawdopodobieństwo ryzyka utraty ładunku lub jednostki ładunkowej;
  • Kwalifikacje – zdolność operatorów transportu intermodalnego do radzenia sobie z kompleksem wymagań logistycznych[6].

Transport intermodalny ma głównie zastosowanie w przewozach międzynarodowych. Jednym z możliwych rozwiązań pozwalających na zwiększenie udziału transportu intermodalnego w rynku usług logistycznych jest integracja całego łańcucha transportowego oraz zainteresowania firm transportowych i spedycyjnych wyższą jakością usług ocenianych według przedstawionych kryteriów.

Rynek usług transportowych jest najbardziej rozbudowaną i ukształtowaną częścią rynku usług logistycznych. Rynek usług logistycznych jest rynkiem rozwijającym się, na którym przedsiębiorstwa oferują kompleksowe usługi logistyczne, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów.

Sektor ten ma w sobie zarówno cechy sektora transportowego jak i handlu. Scharakteryzować można go w sposób następujący[7] :

  • sektor jest w fazie ekspansji;
  • powstaje w znacznej części przez dezintegrację pionową nabywców;
  • produkty sektora są zróżnicowane, wymagają dość dużych nakładów kapitałowych lub stworzenia skutecznych powiązań z podwykonawcami usług – składowych usługi logistycznej;
  • koszty logistyczne mają duży i rosnący udział w kosztach nabywców;
  • logistyka ma duże i rosnące znaczenie dla zysków nabywców i dla ich udziałów w rynku;
  • w sektorze ogromną rolę odgrywają zjawiska związane z krzywą doświadczenia;
  • sprawą kluczową staję się lojalność klientów i marka firmy[8].

Rozwój usług spedycyjnych i logistycznych wynika z przemian zachodzących w handlu międzynarodowym, są to zmiany strukturalne dokonujące się nie tylko w transporcie, ale i w przemyśle. Zapotrzebowanie na usługi spedycyjne będzie rosło zgodnie z tendencjami wyłaniającymi się w zakresie procesu globalizacji, co spowoduje wzmożoną konkurencję na tym rynku.

[1] M.E. Porter. Strategie konkurencji, PWE, Warzsawa 1992

[2] Ze względu na specyfikę analizowanego rynku w tabeli 1 połączono dwie siły konkurencyjne: rywalizację między istniejącymi firmami i zagrożenie ze strony substytutów.

[3] Kurowski J., Zachowania i strategie firm na rynku usług spedycyjnych w Polsce, STL, nr. 7-8/2002, str. 57

[4] Stokłosa J., Kryteria jakości usług transportu intermodalnego, STL, nr. 7-8/2002, str. 66

[5] Ibidem, str.66

[6] Ibidem, str. 67

[7] Charakterystyka jest dokonywana na podstawie cech rynku i sektora usług logistycznych wynikających z modelu konkurencji M. E. Portera.

[8] Ciesielski M. Strategie logistyczne przedsiębiorstw, op. cit., str.98

Transport własny przedsiębiorstwa

Transport własny może uzupełniać bądź zastępować transport publiczny. Transport własny może obejmować środki każdej gałęzi transportu, choć zasadniczo ogranicza się najczęściej do własnego taboru samochodowego, rzadziej własnych wagonów kolejowych lub barek rzecznych.

Kierownictwo przedsiębiorstwa nie zawsze jest w pełni świadome rzeczywistych kosztów własnego transportu. Bardzo często nie jest ono np. w stanie w pełni wycenić kosztów zaplecza technicznego, kosztów administracyjnych, czy wpływu inflacji na koszty wymiany taboru.

Struktura kosztów własnego transportu może znacznie odbiegać od struktur kosztów w innych dziedzinach. Dużą część kosztów stanowią tu koszty stałe. Pełne średnie koszty przewozu określonej przesyłki zależą od jej wielkości i trasy przewozu. Według wielu przedsiębiorstw tak rozumiane koszty przewozu wielu przesyłek własnym taborem są porównywalne z kosztami przewozu pojedynczych przesyłek przez przewoźników publicznych, w związku z czym utrzymywanie własnego taboru nie ma ekonomicznego uzasadnienia.

Zarządzanie transportem własnym obejmuje wiele różnych problemów decyzyjnych, m.in.:

  • dobór taboru,
  • formy finansowania,
  • wyszukiwanie, nabór i szkolenie kierowców,
  • planowanie, wykonywanie i kontrolowanie konserwacji taboru,
  • zarządzanie wykorzystaniem taboru,

planowanie tras przewozów i wykorzystania ładowności taboru. [1]

Abt S.: Zarządzanie logistyczne,   
TNOiK, Poznań 1996, str. 34-47, 56-67.

Podstawowe systemy transportu materiałów i ludzi

Transport na powierzchni kopalni jest pierwszym ogniwem w przemieszczaniu i składowaniu materiałów od środków transportu zewnętrznego do nadszybia szybu materiałowego, którym opuszczane są na dół kopalni odpowiednio przygotowane ładunki. Do środków technicznych tego ogniwa, w kolejności ich zastosowania w dostawie materiałów, zlicza się urządzenia przeładunkowe (dźwigi, suwnice), składowiska i magazyny, a następnie środki transportu kopalnianego.

W transporcie poziomym (rys. 5) i pochyłym powiązanym z wyrobiskami chodnikowymi wyróżnia się między innymi składy wozów o różnej konstrukcji, pozwalające łatwo załadować i wyładować oraz bezpiecznie przewozić ładunek, ciągnione lokomotywami lub kołowrotami (EKO-2, EKO-D15, KH-1, PNE‑KO‑D15). Należy dodać, iż w kopalniach węgla kamiennego krajów zachodnich wprowadza się oponowe środki transportu materiałów.

Innym, lecz już w miarę rozpowszechnionym rodzajem transportu poziomego na dole kopalni są kolejki podwieszane i naspągowe.

Rys. 1: Podział środków technicznych do transportu poziomego

prace

Kolejki podwieszane jednoszynowe SKL-5000H i SKL-2500 o nośności 2,5 ‑ 5,2 T stanowią 39% wyposażenia kopalni i są podstawą dalszego rozwoju mechanizacji i transportu pomocniczego kopalni. Za nowe i rozwojowe rozwiązania w tym zakresie uznać można wykonanie w „Komag” Gliwice prototypów: kolejki jednoszynowej o udźwigu 80 kN (KSP-8), lokomotywy spalinowej LPS‑80 dostosowanej do współpracy z kolejką KSP‑8, a także wózki hamulcowe (WHK‑1, WHTK‑1) i wyciągarki (KW‑1, KW‑2).

Z przeprowadzonych badań i obserwacji ruchowych wynika, że w porównaniu z tradycyjnymi sposobami transportu materiałów, transport kolejkami podwieszonymi jednoszynowymi jest technicznie i organizacyjnieWHTKWwwwwww sprawniejszy oraz tańszy o ok. 50%. Natomiast sprawność przewozowa tych kolejek jest bardzo wysoka przy centralizacji magazynowania wszystkich materiałów, powszechnym stosowaniu ujednoliconych jednostek ładunkowych w postaci wiązek, palet i pakietów dostosowanych wagowo i gabarytowo do dołowych środków przewozowych i przeładunkowych, a także przy mechanizacji przeładunku.

Oprócz kolejek podwieszanych stosuje się w kopalniach kolejki naspągowe typu Beco-Bahn, wykorzystywane do transportu ciężkich ładunków i ludzi.

Ponieważ wyrobiska górnicze, do których dostarcza się duże ilości materiałów (tab. 5), są w ciągłym ruchu, środki transportu materiałów muszą być sukcesywnie przedłużane w miarę postępu przodka w celu ograniczenia pracochłonnego i niebezpiecznego transportu ręcznego.

Zarządzanie procesami logistycznymi

Zarządzanie procesami logistycznymi ma miejsce w określonych systemach i podsystemach logistycznych. Rodzaj systemu logistycznego jest jednym z głównych czynników determinujących sposób zarządzania. Stąd trzeba wyróżnić:

  • zarządzanie logistyczne przedsiębiorstwem jako samodzielną organizacją gospodarczą opartą na sformalizowanych zależnościach strukturalnych;
  • zarządzanie logistyczne w łańcuchu logistycznym obejmującym kilka lub kilkanaście przedsiębiorstw tworzących system metalogistyczny; jest to tzw. zarządzanie ponadorganizacyjne, oparte na umowach handlowych.

Graficznym odzwierciedleniem systemu logistycznego jest logistyczna sieć zakładowa. Obejmuje ona węzły i ścieżki, przez które przepływają strumienie materiałów, elementów kooperacyjnych i informacji. Węzły logistycznej sieci zakładowej są tworzone przez podsystem produkcji i podsystem magazynowania. Ścieżki, które przebiegają między węzłami, tworzone są przez podsystem transportowy. Węzły symbolizują funkcję przezwyciężania czasu i/lub fizycznego przeobrażenia obiektów logistycznych (materiałów i półproduktów), natomiast ścieżki symbolizują zadania przezwyciężania przestrzeni. Tak więc wspomniane podsystemy są podstawowymi czynnikami determinującymi fizyczną strukturę logistycznej sieci zakładowej. Tak rozumiana logistyczna sieć zakładowa jest podstawą przepływu strumieni materiałów, wyrobów i informacji. Obejmuje obszary przedsiębiorstwa, a także obszary współpracujących przedsiębiorstw (dostawcy, odbiorcy), zorientowane logistycznym sposobem myślenia.

W świetle przedstawionych rozważań należy wyróżnić dwa elementy logistycznej sieci zakładowej:

  • strukturę sieci zakładowej,
  • strukturę i natężenie procesów przebiegających wewnątrz sieci zakładowej.

Wyróżnione elementy stanowią podstawę dalszych rozważań nad sformułowaniem definicji zarządzania logistycznego. Sformułowanie definicji zarządzania logistycznego wymaga uwzględnienia dwóch aspektów. Są to:

  • teoria zarządzania a zarządzanie logistyczne,
  • logistyka a zarządzanie logistyczne.

Dotychczasowy dorobek teorii i praktyki logistyki wskazuje, że zarządzanie logistyczne nie jest jakąś nową metodą zarządzania, jak na przykład zarządzanie systemowe, zarządzanie przez cele czy też zarządzanie strategiczne. Nie jest też odrębną koncepcją zarządzania stosującą specyficzne, charakterystyczne tylko dla logistyki narzędzia zarządzania (instrumenty, reguły, procedury). Wyróżnia się cztery koncepcje zarządzania, przy czym jako kryterium systematyzacji przyjmuje się dominujące instrumenty zarządzania, tzw. instrumenty kierowniczych oddziaływań na organizacyjne zachowania uczestników organizacji.

Mniejsze znaczenie mają reguły kształtowania struktur i procedury operacyjne. Są to następujące koncepcje:

  • koncepcja zarządzania jako wykonywanie władzy,
  • koncepcja zarządzania administracyjnego,
  • koncepcja zarządzania przez pieniądz (ekonomiczna),
  • koncepcja zarządzania optymalizującego.

Zarządzanie logistyczne jest bliskie w sensie stosowanych metod koncepcji zarządzania optymalizującego, opartego na założeniu kwantyfikacji i algorytmizacji procesów decyzyjnych wspomaganych przez technikę obliczeniową.

Ponieważ logistyka jest określoną filozofią postępowania, czy też sposobem myślenia, zarządzanie logistyczne można uznać za orientację w zarządzaniu. Orientacja ta, w drodze określonych działań i czynności usystematyzowanych w sposób odpowiadający logice procesu zarządzania, powinna zapewnić sprawny i efektywny przepływ materiałów i wyrobów gotowych w systemach logistycznych. Są to przede wszystkim typowe czynności zarządzania, zwane funkcjami, takie jak planowanie, organizowanie i kontrolowanie.

Tak rozumiana orientacja stanowi jednocześnie komponent, czyli część składową systemu zarządzania przedsiębiorstwem, wspierając realizację jego celów. Przez system zarządzania rozumie się uporządkowany zbiór instrumentów, reguł i  procedur zarządzania oraz aparat zarządzający przedsiębiorstwem, który powiązany jest z jego otoczeniem licznymi wzajemnymi relacjami.

Organizacja sprzedaży i rynki zbytu

Podstawowym rynkiem zbytu jest kraj, w którym w 1996 roku zrealizowano 75,1 % obrotów Spółki. Największy udział w sprzedaży krajowej przypada na narzędzia ścierne ceramiczne i organiczne, które stanowią 80 % tej sprzedaży. Dla potrzeb służb handlowych została stworzona baza danych o kontrahentach, która pozwala na szybką ich obsługę Sprzedaż realizowana jest w trzech podstawowych formach:

–          sprzedaż hurtowa – Spółka posiada 72 hurtownie przedstawicielskie na terenie całego kraju, poza tym Spółka współpracuje z liczną grupą hurtowni branży narzędziowej,

–          sprzedaż detaliczna – Spółka współpracuje ze sklepami branży narzędziowej,

–          sprzedaż bezpośrednio ze Spółki oraz poprzez sklep fabryczny.

Sprzedaż na rynki zagraniczne prowadzona jest zarówno przez własne służby handlowe, jak i za pośrednictwem central handlu zagranicznego, jak: INTERVIS, METALEXPORT, BUMAR, IMPEXMETAL. Spółka posiada również własnego agenta na rynku skandynawskim.

Głównymi krajowymi odbiorcami materiałów ściernych są przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją narzędzi ściernych, takie jak: INCO Mszana Dolna, INCO Pruszków, UNION-VIS Bielsko-Biała, Wytwórnia Narzędzi Ściernych w Warszawie. Udział tych przedsiębiorstw w rynku materiałów ściernych w Polsce jest niewielki i wzrost zamówień z ich strony nie jest przewidywany. Rynek krajowy jest rynkiem silnie rozproszonym; działa na około 3000 odbiorców produkcji Fabryki. Odbiorcami wyrobów są zarówno indywidualni konsumenci, zaopatrywani przez sieć hurtowni jak i zakłady przemysłu maszynowego, paliwowo -energetycznego, materiałów ogniotrwałych, motoryzacyjnego, hutniczego, stoczniowego i innych.

Przedmiotem sprzedaży zagranicznej Spółki są materiały ścierne. Największy udział w sprzedaży eksportowej przypada na węgliki krzemu (metalurgiczny i czarny) – 75,0 % oraz elektrokorundy 21,5 %.

Spółka sprzedaje swoje wyroby głównie do krajów europejskich. Najistotniejszym rynkiem zbytu w 1996 roku był rynek niemiecki, na którym Spółka sprzedała o  Skamielna Biała 95 % węglika krzemu metalurgicznego.

Najwięksi konkurenci zagraniczni to: TYROLIT, RAPPOLD i TREIBACHER z Austrii, firmy niemieckie  KLINGSPOR, DRONCO, PFERD i NAXOS UNION, NORTON z Francji, UNIVERSAL z Anglii, czeska firma CARBORUNDUM ELECTRITE, MOLEMAB z Włoch, BAY STATE z Luksemburga oraz Ukraina i Chiny w zakresie dostaw materiałów ściernych.

Krajowi konkurenci to przede wszystkim: Fabryka Tarcz Ściernych Grodzisk Mazowiecki, INCO Mszana Dolna, INCO Pruszków, Klingspor Kozy i P.P.H DELTA FLEX Warszawa.

W Fabryce Materiałów i Wyrobów Ściernych Unifam S.A trwają prace nad opracowaniem i wdrożeniem Systemu Zapewnienia Jakości oraz uzyskaniem certyfikatu jakości. Zasadniczym elementem w pracach nad projektowaniem Systemu było właściwe dostosowanie istniejącej struktury organizacyjnej dla zapewnienia warunków umożliwiających jego wdrożenie i sprawne nim zarządzanie. W związku z powyższym podjęto decyzję o zmianie z dniem 01 stycznia 1997 roku struktury organizacyjnej. Powołano Pełnomocnika d/s Jakości, który odpowiedzialny jest za stały rozwój Systemu, doskonalenie jego organizacji, funkcjonowania i zarządzania oraz utworzono stanowisko Szefa Produkcji, któremu bezpośrednio podlegają wydziały produkcyjne. Obecna struktura zapewnia warunki umożliwiające sprawne zarządzanie oraz zabezpiecza niezależność i skuteczność w działaniu.

Głównym założeniem strategicznym działania Spółki UNIFAM S.A na najbliższe lata jest utrzymanie dominującej pozycji w branży na rynku krajowym oraz ciągła poprawa pozycji na rynkach zagranicznych. Dążenia Spółki skierowane będą  do wykorzystania istniejących mocy produkcyjnych w zakresie narzędzi ściernych ceramicznych i organicznych przeznaczonych dla przemysłu hutniczego, odlewniczego i samochodowego. Konieczne będzie opanowanie wytwarzania narzędzi dla wyższych szybkości eksploatacyjnych rzędu 60 ÷ 80 m/s, narzędzi organicznych do cięcia stali szlachetnych oraz wyrobów ogniotrwałych oferowanych przemysłowi ceramiki szlachetnej i sanitarnej. Ważnym etapem w utrzymaniu obecnych rynków zbytu oraz pozyskaniem nowych było zakończenie prac związanych z opracowaniem i wdrożeniem Systemu Zapewnienia Jakości wg normy ISO 9001 i uzyskanie certyfikatów na produkowane wyroby.

Zakres zadań działu transportu

Do podstawowych zadań Działu Transportu należy:

  1. Realizacja przewozów zgodnie z potrzebami Spółki.
  2. Zamawianie, podstawianie oraz nadzór nad terminowym i prawidłowym wykorzystaniem i rozliczanie środków transportowych.Nadzór nad operacjami kasowymi oraz kontrola raportów kasowych.
  3. Racjonalne eksploatowanie i utrzymanie w bieżącej sprawności posiadanych środków transportowych i sprzętowych.
  4. Rozliczanie, zgodnie z obowiązującymi przepisami, paliw i olejów zużywanych przez pojazdy.
  5. Zapewnienie terminowego rozładunku i załadunku wagonów i innych środków transportowych.
  6. Dokonywanie analiz wykorzystania środków transportowych oraz stawianie wniosków.
  7. Prowadzenie prawidłowej pracy warsztatu samochodowego oraz brygady transportowej.
  8. Wykonywanie funkcji spedycyjnych według potrzeb.
  9. Dokonywanie odbioru przesyłek kolejowych zgodnie z obowiązującymi przepisami.

10. W przypadkach stwierdzonych uchybień w przewozach kolejowych sporządzanie protokołów odbioru, reklamowania przesyłek i wykonywanie innych czynności, niezbędnych w związku z zaistniałą sytuacją.

11. Realizacja zleceń usługowo-produkcyjnych w zakresie transportu oraz zamawianie, w miarę potrzeb,  zewnętrznych środków transportowych.

12. Kontrolowanie i utrzymywanie środków transportowych i sprzętowych w stałej sprawności dyspozycyjnej, zapewniającej niezakłócony tok pracy Spółki.

13. Stała konserwacja i utrzymywanie w sprawności technicznej bocznicy kolejowej.

14. Prowadzenie stałej kontroli w zakresie właściwej eksploatacji transportu kołowego i sprzętu.

15. Opracowywanie i bieżące realizowanie planów przeglądów napraw i konserwacji pojazdów i sprzętu w Spółce.

16. Składanie zapotrzebowań na części zamienne, zapewniające ciągłą pracę środków transportowych.

17. Zabezpieczenie gospodarki transportowej pod względem bhp, p.poż i przed kradzieżami.

18. Realizacja ustalonej przez Zarząd Polityki Jakości.

Schemat 1: Struktura organizacyjna Działu Transportu.

mgr

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z fabryki

Do zarządzania zapasami firma wykorzystuje następujące wielkości:

  • Optymalną partię dostawy
  • Optymalny czas między zamówieniami
  • Optymalną liczbę zamówień w roku  

Tabela: Zestawienie wyników dla podstawowych wielkości wykorzystywanych w zarządzaniu zapasami w latach 1997-99·

 

 

Wyszczególnienie

 

 

1997 r.

 

 

1998   r.

 

 

1999   r.

Wielkość rocznego zaporzebowania

na elektrokorund normalny (w tonach)

11   923,80

12   408,00

12   329,40

Koszt tworzenia jednej jednostki zapasów

35,0

35,8

36,4

Roczny koszt utrzymania jednej

jednostki w zapasie (zł./tonę)

328,0

328,8

329,5

Optymalna   partia dostawy w tonach

50,44

51,98

52,19

Optymalny   czas między zamówieniami

w   dniach

1,54

1,53

1,54

Optymalna   liczba zamówień w roku

236

238

236

Wielkość rocznego zaporzebowania

na elektrokorund szlachetny (w tonach)

1   450,6

1458.87

1457.65

Koszt tworzenia jednej jednostki zapasów

46,7

47,0

47,3

Roczny koszt utrzymania jednej

jednostki w zapasie

328,0

328,8

329,5

Optymalna   partia dostawy w tonach

20,32

20,42

20,45

Optymalny   czas między zamówieniami

w   dniach

5,11

5,10

5,12

Optymalna   liczba zamówień w roku

71,38

71,44

71,20

Źródło: Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z fabryki

Dla zapewniena prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa ustalono minimalne wielkości poszczególnych surowców oraz półfabrykatów, które powinny pozostawać w zapasach Spółki. Wielkości te przedstawia tabela ..

Tabela

Minimalny poziom zapasów

Wyszczególnienie

w   tonach

Wyszczególnienie

w   tonach

 

 

 

 

       Zapasy

      Półfabrykaty   

SIC czarny

298,64

SiC czarny

93,25

SiC metalurgiczny

29,00

Mikroproszki

3,33

Regenerat z EABrc

x

EA

105,23

Mikroproszki

16,08

EA chromowy

0,43

Elektrokostki

134,81

EA półszlachetny

0,20

EA

218,18

EB

187,21

EA chromowy

0,35

Spoiwialnia

8,21

EB

1   031,24

 

Tarcze ceramiczne

181,24

Tarcze organiczne

271,30

Wyroby magnezytowe

3,65

Segmenty ceramiczne

1,31

Segmenty organiczne

0,03

Razem

2 185,83

Razem

397,86

Źródło: Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z fabryki


  • Obliczeń dokonano na podstawie wzorów zawartych w M. Ciesielski,  Logistyka, Wyd. ZUW TERRA, Poznań 1996.

Przedmiot działalności badanej firmy

W dotychczasowym kształcie UNIFAM S.A jest unikalną w skali Europy firmą produkującą zarówno ziarno ścierne jak i narzędzia ścierne. Z jednej strony pozwala to na elastyczność asortymentową w branży, z drugiej jednak powoduje bardzo odczuwalne uzależnienie od sytuacji w przemyśle przetwórczym. Wynika to z tego, że asortyment wyrobów oferowanych przez UNIFAM S.Aprzeznaczony jest głównie dla odbiorców przemysłowych.

Główni udziałowcy ( w % ).

  1. Skarb Państwa  – 46,7444
  2. Impexmetal – 19,4306
  3. Agencja Rozwoju Przemysłu – 17,9348
  4. Wielkopolski Bank Kredytowy – 14,3478
  5. PKN – 1,0837

Pozostali udziałowcy posiadają mniej niż jeden procent akcji, co im ogólnie daje 0,7587 % wszystkich akcji.

Spółka UNIFAM S.A prowadzi działalność produkcyjną, handlową i usługową w zakresie:

–                     materiałów ściernych takich jak: węgliki krzemu, elektrokorundy, regeneraty i pochodne,

–                       wyrobów ściernych takich jak: ściernice, segmenty ścierne, płyty, wyroby ogniotrwałe i   pochodne,

–          usług przemysłowych.

Działalność produkcyjna prowadzona jest przez trzy podstawowe wydziały produkcyjne:

–          Wydział Węglika Krzemu ( P-1 ),

–          Wydział Elektrokorundu ( P-2 ),

–          Wydział Tarcz Ściernych ( P-4 ).

Poza działalnością produkcyjną Fabryka posiada także, dla zapewnienia ciągłości produkcji, wydziały pomocnicze, takie jak:

–          Wydział Mechaniczno – Konstrukcyjny ( T-1 )

–          Wydział Elektryczny ( T-2 )

–          Wydział Energetyczny (T-3)

–          Wydział Utrzymania Ruchu ( T-4 )

–          Wydział Obróbki Mechanicznej ( T-5 )

–          Dział Transportu (HT)

Dodatkowo jest prowadzona również działalność socjalno – bytowa.

Spółka posiada dwa ośrodki wypoczynkowe (Jastrzębia Góra, Mąkolno), które świadczą usługi w formie organizowania wypoczynku. Fabryka świadczy usługi hotelarskie i gastronomiczne, zarówno dla pracowników Spółki jak i osób z zewnątrz.

Naturalna podatność magazynowania zapasów

Naturalna podatność magazynowa jest to odporność zapasów na warunki i skutki magazynowania , wynikająca z fizycznych, chemicznych i biologicznych cech i właściwości zapasów.

Powyższe cechy magazynowanych zapasów warunkują określony stopień:

  1. wrażliwości na warunki atmosferyczne,
  2. odporności na piętrzenie,
  3. podatności do wybuchu, samozagrzewanie,  samozapalanie oraz łatwopalności,
  4. szkodliwości dla ludzkiego zdrowia,
  5. możliwości uszkodzenia lub zniszczenia innych artykułów stykających się z danym zapasem,
  6. podatność do występowania ubytków naturalnych.

Są to zapasy wyrobów które z jakichś powodów są odporne lub nie na słońce, wilgoć, opady atmosferyczne. Poza tym bada się, czy nabyte artykuły są podatne na ściskanie. Od tego zależy, czy będą one w magazynie składowane w  wolno stojące stosy, czy też układane na regałach.

W znaczącym stopniu utrudniające proces magazynowy są materiały niebezpeczne. Wymagają one dużej uwagi i prawidłowego składowania, ponieważ przy nieprawidłowym obchodzeniu się z nimi mogą spowodować utratę zdrowia ludzkiego bądź śmierć lub uszkodzenie innych zapasów i materiałów. Podobnie jest z materiałami trującymi. W razie nieprawidłowego ich obsługiwanie mogą przedostać się do organizmu ludzkiego a tym samym spowodować uszczerbek na zdrowiu bądź śmierć.

Istnieje cała gama artykułów spożywczych i przemysłowych, która charakteryzuje się właściwościami ubytkowymi, czyli podatnością na występowanie nie dającego się uniknąć ilościowego ubytku masy objętości lub wymiaru zapasu. Ubytki naturalne mogą być spowodowane zachodzącymi procesami biochemicznymi i fizycznymi lub czynnościami manipulacyjnymi. [1]

Znajomość naturalnej i technicznej podatności magazynowej pozwala na określenie zbioru wymagań dla danego zapasu, dotyczących przede wszystkim rodzaju budowli magazynowej, sposobu składowania, warunków mikroselimatycznych, dopuszczalnego okresu przechowywania a także możliwości przechowywania z innymi zapasami w jednej przestrzeni magazynowej.

Przy ustalaniu możliwości wspólnego przechowywania zapasów należy pamiętać, że w jednej przestrzenie nie można prz4chowywać ze sobą wyrobów, które oddziałują na siebie w sposób szkodliwy, a więc:

–         trucizn i środków szkodliwych dla zdrowia z artykułami spożywczymi,

–         materiałów palnych lub wybuchowych z utleniaczami,

–         wyrobów wydzielających zapachy z wyrobami przyswajającymi obce zapachy,

–         wyrobów pylących w wyrobami wchłaniającymi i zatrzymującymi pyły,

–         wyrobów, które przez wzajemne oddziaływanie mogą zmienić swoją budowę i właściwości lub tworzyć nowe związki chemiczne.

W celu ułatwienia poznania przeciwwskazań składowania danego zapasu z innymi zapasami opracowany został wykaz wyrobów w postaci tabeli wykluczeń, których składowanie w tym samym pomieszczeniu magazynowym jest zabronione.


[1] M. Lisińska-Kuśnierz, Wybrane zagadnienia z przechowalnictwa towarów,  AE w Krakowie, Kraków 1992, s. 11.